Адаптивная модель управленческого контроллинга
А.С. Данилов
аспирант кафедры экономической теории и международного бизнеса Воронежской государственной технологической академии (394000, г. Воронеж, пр. Революции, д. 19; e-mail: asdnl@mail.ru)
Аннотация. В статье рассматривается сущность и задачи контроллинга на предприятии. Исследуются методы и инструменты управленческого контроллинга. Описан сценарий внедрения адаптивной модели управленческого контроллинга. Дан пример внедрения модели управленческого контроллинга.
Abstract. In article the essence and controlling problems at the enterprise is considered. Methods and tools of administrative controlling are investigated. The scenario of introduction of adaptive model of administrative controlling is described. The example of introduction of model of administrative controlling is set.
Ключевые слова: контроллинг, адаптивная модель, учет, планирование, контроль, анализ, экономическая эффективность.
Keywords: controlling, adaptive model, the account, planning, the control, the analysis, economic efficiency.
В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления возникают дискуссии относительно проблем контроллинга, его направленности , функциональных задач и методов в современных условиях развития экономики. Объективные предпосылки для внедрения системы контроллинга в практику российских предприятий существуют давно, однако, до сих пор нет единого мнения среди ученых о содержательном наполнении данного термина. Некоторые считают, что контроллинг - это внутренний контроль, другие отождествляют его с аудитом [1-4]. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое,
что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования.
Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом. По нашему мнению, это не совсем так, во-первых, понятие контроллинга зародилось раньше, чем заговорили об интегрированном управленческом учете (50-60-е гг. против 80-90 гг. ХХ в.), во-вторых, смысловая нагрузка контроллинга не ограничивается учетом, даже интегрированным, а предполагает координацию внутренних управленческих процессов с целью повышения эффективности работы предприятия.
Любая коммерческая организация, имеющая цель получения прибыли, способна дости-
гать поставленной цели при условии эффективной работы всех сотрудников как единого целого. Если цель не достигается, значит, система управления недостаточно эффективна. И одним из действенных способов повысить эффективность - использовать систему контроллинга, как постоянного процесса контроля над достижением целей, начиная с уровня контроля деятельности сотрудников, и до уровня контроля над показателями деятельности подразделений, и всей организации в целом. Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.
Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей. Основная функциональная задача контроллинга - дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в управленческий контроллинг, самыми развитыми составляющими которого являются контроллинг затрат и контроллинг результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».
В перечень основных методов и инструментов управленческого контроллинга по нашему мнению, должны быть включены [5]:
1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.
2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа.
3. Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдра-том ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3-4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры аме-
риканских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.
5. Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
6. Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.
7. Swarm Intelligence (Принципы стаи):
Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает воз-
можность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.
Особенностью формирования и развития концепции контроллинга на современном этапе является смена акцентов в управленческой деятельности. Все чаще речь заходит об адаптивно-ситуационном управлении предприятием в рамках системы контроллинга. В адаптивно-ситуационном управлении главным является направленность системы управления на приспособляемость к изменениям внешней неустойчивой среды. Это требует разработки адаптивных критериев планирования деятельности предприятий, а также применения иных методов организации и проведения адаптивно-ситуационного планирования. Адаптивно-ситуационное управление предполагает формирование целевой картины предприятия, согласование стоимостных целей, разработку ключевых показателей эффективности (КР1). Система показателей эффективности управления предприятиями основана на взаимосвязи частных и интегральных показателей и поиске оптимальных параметров интегральных показателей. Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности осуществляется на постоянной основе, в ходе которого выявляются отклонения текущих результатов от плановых, отклонения интегральных показателей и определение предельных отклонений показателей.
Внедрение адаптивно-ситуационного управления возможно на основе разработки адаптивной модели управленческого контроллинга, которая обязательно будет включать в себя такие элементы как:
- исполнителей (рабочую группу проекта или консультантов по программному обеспечению и информационным системам);
- ресурсы (эталонную модель контроллинга, информационные данные о деятельности предприятия);
- регулирующую документацию (утвержденный вариант технического задания на формирование системы контроллинга).
Работа по внедрению адаптивной модели управленческого контроллинга будет происходить по следующему сценарию.
На базе эталонной модели и информационных данных о деятельности предприятия рабочая группа создает адаптивная модель, которая описывает функционирование системы контроллинга на данном предприятии. При создании этой модели необходимо наложить на эталонную модель ограничения, снятие которых в настоящее время не представляется возможным по ряду причин. Характер подобных причин может быть различен: финансовый, социальный, психологический и т. п .
Адаптивная модель включает в себя проекты внутренней нормативной документации относительно системы контроллинга, проекты программного обеспечения, в которых реализуются функции контроллинга, планы мероприятий по внедрению информационной системы контроллинга и проведению соответствующих организационных преобразований.
Наиболее эффективна организация контроллинга процессов с использованием информационных технологий, что позволяет собирать и обрабатывать в автоматическом режиме большое число ключевых показателей результ
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.