тельский журнал = Research Journal of International Studies. - 2014. - №2 6-1 (25). - С. 60-61.
9. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Остроумов А. А. Развертывание облачной инфраструктуры в региональном информационном пространстве // Научное обозрение. - 2014. - № 11-1. - С. 103-106.
10. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Минакова Т. Е. Аналоговые и дискретные метрики и модели оценки инноваций // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. - Ульяновск. - 2014. - С. 280-287.
ДИНАМИЧЕСКАЯ КООРДИНАЦИОННАЯ ПРИОРИТЕЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ
Мельникова Е.Ф., Лобанов О.С., Баша Н.В.
Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия
Предложен подход к приоритезации проектов, формализующий принятие решения о динамическом изменении структуры ресурсов, используемых в рамках портфеля проектов. В основе концепции лежит формирование приоритета, состоящего из базовой и динамической, зависящей от статуса реализации проекта, компонент. Предлагаемый подход направлен на поддержку принятия решений в части коррекции отклонений фактического исполнения проектов портфеля в сопоставлении с базовым сценарием, так и в части обеспечения баланса между приоритетностью результатов и имеющимися ресурсами с учетом распределения Парето и функции полезности Харрингтона.
Ключевые слова: управление проектом; коррекционная резистентность; приоритезация; распределение ресурсов; управление портфелем; коррекция; управление изменениями.
DYNAMIC COORDINATION PROJECT PRIORITIZATION
Melnikova E.F., Lobanov O.S., Basha N.V.
St. Petersburg State University of Economics, Saint Petersburg, Russia
An approach to project prioritization is proposed in order to formalize a decision-making about the dynamic changes in the structure of the resources used in project portfolio. The concept is based on the formation of a priority, consisting of basic and dynamic components, the latest of which depends on the current state of the project. The proposed approach aims to support decision-making in terms of correction of variance between the actual project portfolio performance in comparison with the baseline scenario, and in terms of the balance between the priority of the results and available resources in view of the Pareto distribution and Harrington's desirability function.
Keywords: project management; correctional resistance; prioritization; resource allocation; portfolio management; correction; change management.
Деятельность компаний, осуществляющих портфельное управление, в большинстве случаев характеризуется одновременным выполнением множества проектов на базе единого пула ресурсов. В качестве примера рассмотрим типовые процессы разработки проектно-сметной документации (ПСД) в рамках строительного проекта. Сотрудники проектной организации, будучи задействованными в реализации ряда новых задач по проектам и (или) коррекциях ранее выполненных работ, часто сталкиваются со следующей проблемой: ввиду срочности исполнения незапланированных мероприятий, им самим приходится решать, к какой из них необходимо приступить в настоящий момент. Определяющими факторами в осуществлении выбора может стать уровень власти руководителя проекта, его харизма и настойчивость, личное желание сотрудника выполнять задачу, а также множество
других субъективных причин. При этом член команды проекта уровня исполнителя не несет ответственности за принимаемое решение, а последствия нерационального выбора могут быть как незначительными, так и приводящими к срыву срока сдачи этапа (или этапов) проекта, штрафным санкциям, потере заказчика [1]. Если посмотреть на обозначенную выше задачу не с позиций исполнителя, а со стороны руководителя портфеля проектов (РПП), то ее решение становится еще более значимым. В распоряжении РПП находятся ограниченные ресурсы: бюджет, персонал, оборудование, материалы и так далее [2, 3]. В случае управления коррекционной резистентностью проекта -резервирования показателей на реализацию согласованных коррекций - остается вероятность того, что в процессе исполнения возникнет потребность в осуществлении незапланированных работ и (или) коррек-ционных мероприятий, и РПП становится необходим инструмент для принятия управленческих решений при выборе объекта выделения ресурсов. Коррекции в ходе проекта могут возникать по ряду причин, приведенных в табл. 1 [21].
Таблица 1.
причины коррекций в строительном проекте
Причина коррекции % коррекций Источник коррекций
Запросы на изменения от инвестора, вызванные выявлением новых требований к проекту 25% Заинтересованные стороны проекта
Неполнота проектной документации 21% Заинтересованные стороны проекта
Изменение технологии, вызванное ограничениями по доступности спроектированных решений на рынке 18% Условия реализации проекта
Недостаточность определенных строительных материалов в регионе, вызванная слишком большим или низким спросом на него 12% Условия реализации проекта
Недостаточность финансирования для завершения проекта 10,5% Ограничения проекта
Причина коррекции % коррекций Источник коррекций
Запросы на изменения от подрядчиков, направленные на упрощение операций и повышение прибыльности в рамках ограничений проекта 8% Условия реализации проекта
Актуализация проектной документации в соответствии с новыми требованиями, принятыми в период между проектированием и реализацией проекта 4% Заинтересованные стороны проекта
Прочие 1,5% -
Таким образом, возникает, во-первых, задача распределения (перераспределения) ресурсов для реализации портфеля активных проектов компании, во-вторых, задача оперативного реагирования на непредвиденные обстоятельства, а соответственно, - возникающие проблемы управления коррекциями в проектах.
Как правило, приоритезация строится на различных методах экспертного прогнозирования, отраженных Н. Винером, А.И. Бергом, Н.Н. Моисеевым, [4, 6-8]. Кроме того, к данному вопросу относится теория измерений, освященная следующими учеными: С.С. Стивенс, П. Суппес и Дж. Зинес [5, 9-10]. Наиболее часто используются следующие методы субъективного шкалирования: метод ранжирования, метод парных сравнений, метод абсолютной оценки, метод выбора [11]. В рамках данной статьи в качестве инструмента ситуационного принятия решений о реализации коррекций и (или) запланированных задач также предлагается использовать приоритет. Для решения обозначенной проблемы необходимо, чтобы значение присваиваемого ранга на основе модели приоритезации получалось не только исходя из формальных критериев проекта в целом, но и актуализировалось, то есть менялось в зависимости ситуации в нем. Обозначим PRj- приоритет проекта с порядковым номером j=1, 2, ..., n из числа выполняемых компанией.
Базовая компонента приоритета PRb. Пусть PRb - базовая компонента приоритета, формируемая согласно многокритериальной модели весо-
вого ранжирования, причем тогда PRb > 1. В качестве метрик в проектном институте могут быть использованы следующие: продолжительность, стоимость, комплексность (относительное количество задействованных специальностей), опыт выполнения аналогичных проектов, сложность технологии, количество стадий проекта, схема управления. Помимо перечисленных показателей могут быть использованы метрики экономической эффективности проекта и прочие. Важно, что PRb de facto является условно постоянным в ходе проекта. Например, показатели стоимости и продолжительности могут быть изменены, но для учета в системе при-оритезации они должны иметь статус официальных характеристик. Для ограниченного числа характеристик проекта форма модели расчета базовой компоненты приоритета может иметь следующий вид [12]:
pR _A-(b-B + c-C + d-D)-([ + e-E) 4 / ■ F ■ (1 + g ■ G)
где A, B, C, D, E, F, G - значения метрик проекта, а, b, c, d, e, f, g - весовые коэффициенты метрик; при этом показатели, расположенные в числителе, представляют собой преимущества или нейтральные характеристики проекта (например, срок, прибыль), а в знаменателе - негативные параметры (например, бюджет расходов проекта). Кроме того, метрики в данной модели представлены тремя группами:
- Отсекающие (доминирующие) метрики (в формуле (1) A) - данные характеристики являются настолько важными, что их нулевое значение поставит под вопрос целесообразность наличия проекта в портфеле, а положительное значение скажется на общем значении приоритета проекта.
- Балансирующие метрики (в формуле (1) B, C, D, F) - характеристики проекта, в совокупности дающие представление о базовой полезности проекта для компании.
- Необязательные метрики (в формуле (1) E и G) - характеристики, которые могут быть присущи не всем, а только отдельным проектам.
Значения метрик для лучшей сопоставимости целесообразно привести к одному общему диапазону посредством нормализации.
Помимо вышеописанного подхода для формирования базовой компоненты приоритета могут быть использованы следующие: анализ иерархий (МАИ), построение функции полезности Харрингтона - Менчера, использование аналога генеральной определительной таблицы (ГОТ) Гмошинского [13].
Динамическая координационная компонента приоритета РЯ± Динамическая координационная компонента PR, обозначим ее PRd, характеризует потребность в управлении эффективностью путем повышения степени обоснованности принимаемых решений. Такая обоснованность необходима в каждом конкретном случае выявления на этапе контроля отклонения от базового сценария реализации проектных работ.
Опыт решения данной задачи в системах реального времени показал применимость множества способов осуществления пооперационного планирования с учетом очереди и резервов реализации задач: алгоритм «наиболее срочная первой», «с наименьшим резервом первой», базовый метод анализа выполнимости, алгоритм планирования, монотонный по срокам (DMS), алгоритм Оудсли, метод окон [13] - методы, применяемые для независимых задач, что неприменимо для осуществления управления портфелем проектов.
По аналогии с моделью базовой компоненты приоритета, в состав динамической координационной компон
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.