Эволюция понятия реинжиниринга бизнес-процессов
И.С. Нужнова
соискатель кафедры «Экономика и Финансы» Южно -Уральского государственного университета, начальник финансового отдела завода по производству легких ограждающих ко н-струкций ОАО «<ЧЗПСН-Профнастил» (454080, Челябинск, проспект им. В. И. Ленина, 76; e-mail: irene82@mail. ru)
Аннотация. Кризисные периоды в макроэкономике обостряют потребность предприятий в управленческих процедурах, позволяющих оперативно перест роить производственные процессы с учетом падающего спроса и дефицита финансовых ресурсов, минимизировать неи збежные убытки и сохранить ключевой персонал. Среди мероприятий, осуществляемых ант икризисными управляющими, все чаще предлагается частичный реинжин иринг бизнес-процессов. При этом четкое понимание ко н-сультантами и собственниками компаний данного термина отсутствует, что на практике в случае внедрения организационных перемен приводит к ослаблению предприятия в критичный для него пер иод. В этой связи статья определяет причины неоднозначного трактования понятия реинжиниринга, анализирует его недостатки и возможности практического применения.
Abstract. Periods of the crisis in the national economy emphasize a need of organizations for ma nagement methods that help in restructuring business processes in case of decreasing demand and f inancial lack, minimize unavoidable losses and save key personal. Anti -crisis managers offer partial business process reengineering. But understanding of this offering by consulters and owners of businesses isn't clear. In this situation a realization of reengineering would weaken the company in the critical period of time. The article explains reasons of the a m-biguous definition of the business process reengineering, analyses its disadvantages and an effectiveness of u sing.
Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процесс, реорганизация, реструктуризация.
Keywords: reengineering, business process. reorganization, restructuring.
Наблюдавшийся в последние 10-15 лет поток публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, породил широко ныне распространенную размытость в использовании этого термина, что обусловило наклеивание я р-лыка "реинжиниринг" на самые различные пр о-граммы организационных изменений (рис. 1).
( крашем не численное i и першнали
Автоматизация C'MjHcc-i фоцеесок
Реали >аиия ф\ икциопалмю-
lii ic. ipeiiие системы
V 11|J«Ib. IL'Н ИМ IMI'ICC I 1Я>\1
Рис. 1. Размытость в восприятии термина «реинжиниринг».
Причиной существующего в настоящее время неоднозначного восприятия реинжинири н-га стало изменение этого понятия, введе нного в теорию управления М. Хаммером. После публ и-кации его работ началась настоящая борьба за приоритеты в трактовке, идеологическое лиде р-ство, первенство в средствах и методах реал и-зации реинжиниринга. Объективная необходимость переработки идей М. Хаммера была об у-словлена наличием ряда против оречий и слабых мест. Рассмотрим ключевые из них.
Прежде всего, М. Хаммер выступил резко против организации деятельности комп аний на основе специализации, когда процесс дробится на простые операции, которые выполняют о т-дельные функциональные службы. По его мнению, эффективная организация производственных процессов требует «сжатия работы по гор и-зонтали», когда несколько должностей объед и-няются в одну. «Все ли сотрудники в организации знают друг друга? Может ли каждый выпо л-нять работу любого другого? Если нет, то в организации присутствуют обособленность и фрагментация, которые призван уничтожить реинжиниринг». [8] Такой метод, предложенный в кач е-стве альтернативы конвейерному, по мн ению М. Хаммера, делает возможным для любой комп а-нии в короткие сроки совершить революцио нный прорыв, сократить производственный цикл, улучшить качество обслуживания, снизить себ е-стоимость и выбиться в лидеры, оставив конкурентов далеко позади. Кроме того, отказ от стандартизации выполняемых операций позв о-лит перейти от массового рынка единообра зных товаров и услуг к производству индивидуальных продуктов. Отсутствие в компании жесткого ра з-деления труда и наличие нескольких вариантов выполнения процесса позволяет приспособиться к требованиям разных рынков, ситуаций или и сходных данных, т.е. сделать компанию более гибкой к внешним условиям и запросам потр е-бителей. Вместе с тем, объективный анализ
данных идей М. Хаммера позволяет сделать вывод о том, что процессный подход прив одит к снижению компетентности и производительн ости, т.к. выполнение одним работником всего процесса или его нескольких крупных блоков снижает знание деталей и тонкостей, работник владеет только общими понятиями, кроме того, отсутствие специализации значительно снижает скорость. Поэтому процессная организация б у-дет эффективнее классической функциональной иерархии только в случае мелких и средних ко м-паний, специализирующихся на оказании услуг. В больших корпорациях это приводит к снижению общей эффективности. Более того, крупные объемы производства требуют большого кол и-чества работников, при процессном подходе найти много высококлассных специалистов достаточно сложно, в этом случае не будет равных системе конвейера и функциональному разделению, когда сложная работа делится на минимально простые операции, что при большом потоке производимой продукции значительно увеличивает скорость, снижает вероятность ошибки и дает возможность использовать работников с более низкими
требованиями к квалификации.
М. Хаммер вводит понятие «хозяина» бизнес-процесса, призванного управлять его течением. Однако для качественного руководства, предполагающего исследование рынка, формирование заданий на разработку нового продукта, определение объема прои зводства и графика выпуска продукции, разработку пр о-граммы его продвижения у хозяина процесса зачастую не хватает квалификации. Поэтому на практике его работа сводится лишь к координ а-ции функциональных подразделений предпр и-ятия, в конкретных деталях руководитель пр о-цесса вынужден полагаться на заключения сп е-циалистов и не может самостоятельно прин и-мать компетентные решения. Кроме того, М. Хаммер упустил возможность использования матричных и дивизиональных структур, когда
процессы, ориентированные на определе нный продукт или рынок, группируются под начальн и-ком данного направления, который обладает всеми необходимыми полномочиями, единолично отвечает за результат и осуществляет вза и-модействие с задействованными службами предприятия и с заказчиком. Такая эффекти вная схема управления бизнес-процессами успешно реализуется на практике, и подход М. Хаммера, предполагающий отказ от функционального подчинения, не привносит в нее обещанных улу ч-шений.
В качестве существенного н едостатка классических линейно-функциональных структур М. Хаммер называет сложность внедрения и н-новаций, а также слабые возможности распозн а-вания и реагирования на изменения окружающей среды. При иерархической структуре рабо т-ник, у которого возникла идея, должен обратит ь-ся «вверх» к своему непосредственному начал ь-нику, в случае одобрения тот обращается к св о-ему руководству и так дальше по цепочке, в итоге на каком-нибудь этапе идея отвергается или ее движение приостанавливается на неопред е-ленный срок. Даже при полном одобрении идея существенно устаревает за время продвижения по иерархической лестнице. Таким образом, у т-верждение М. Хаммера о сложности вн едрения инноваций несомненно справедливо, однако, гибкость компании при реагировании на внешние изменения в наибольшей степени зависит от ее масштабов и количества уровней подчинения. Маленькие компании довольно быстро присп о-сабливаются к требованиям рынка и чутко ре а-гируют на новые тенденции. В противополо ж-ность им крупные предприятия по своей природе довольно консервативны и инертны, одн ако уничтожение иерархии не улучшает ситуацию, а наоборот - закономерно приводит к их неуправляемости.
М. Хаммер предлагает в качестве организационной единицы создавать вместо функци о-нальных отделов процессные команды, стоящие
из разнопрофильных специалистов, работающих вместе для достижения единой ц ели. В этом случае процесс не прерывается, сотрудники р а-ботают более слаженно и эффективно. Следует заметить, что предложенная М. Хаммером организация труда характерна не только для пр о-цессного управления. При функциональном подчинении промышленное производство осущес т-вляется бригадами из разнопрофильных сп е-циалистов, в управлении операцион ной деятельностью широко распространена практика кросс-функциональных совещаний, что привн о-сит в традиционные иерархические стру ктуры элементы процессного подхода.
Достаточно спорной была воспринята идея М. Хаммера о том, что вознаграждением за хорошую работу являются премиальные, но н и-как не продвижение по службе. М. Хаммер разграничивает признаки, по которым работнику платят премию (эффективность работы), и пр и-знаки, по которым его повышают в должности (способности работника к руководящей работе). По его мнению, большинство компаний ошибо ч-но рассуждают, что если Иванов отличный х и-мик, то он сможет хорошо управлять другими химиками, но это часто не так, продвижение Иванова может лишить предприятие перв о-классного химика и дать взамен плохого мене д-жера. Несмотря на очевидную логичность рассуждений М. Хаммера, они подверглись знач и-тельной критике. Во-первых, с точки зрения индивидуальной системы ценностей для сотрудн и-ка может быть более предпочтительным пов ы-шение статуса, продвижение по карьерной лес т-нице, чем рост заработной платы. В этом случае отсутствие перспектив повышения в должности может стать не только демотивирующим факт о-ром, но и причиной смены места р аботы. Во-вторых, современная теория лидерства, призн а-вая врожденность некоторых значимых для р у-ководителя качеств, в то же время все больше склоняется в сторону возможности их постепе н-
ного развития в каждом человеке. В -третьих, продвижение по карьерной лестнице свидетел ь-ствует о повышении уровня профессионализма специалиста и часто не связано с руковод ством подчиненными
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.