Финансовая структура банка и механизм аллокации административно-хозяйственных расходов
О.И. Исаев
эксперт отдела стратегического планирования и моделирования ОАО «Внешторгбанк»
(г. Москва, ул. Лесная, д. 6; e-mail: oleg_isaev@inbox.ru)
Аннотация. В данной статье автор раскрывает теоретические и методологические аспекты построения финансовой структуры банка в системе бюджетного планирования, и функционирования механизма перераспределения (аллокации) админи стративно-хозяйственных расходов. Особое внимание уделяется обоснованию типологии центров финансовой ответственности, обеспечивающей во з-можность применения каскадного метода аллокации административно -хозяйственных расходов до уровня отдельных банковских продуктов.
Abstract. The author of the article develops theoretical and methodological aspects of building of banking financial structure in the budgeting process and functio ning of the mechanism of operational expenses allocation. Special attention is paid to explanation of typology of financial responsibility centers, ensuring the opportunity of application of cascade method of o perational expenses allocation by the level of independent banking products.
Ключевые слова: бюджетирование, аллокация администр ативно-хозяйственных расходов, финансовая структура, бизнес-подразделение, бизнес-сегмент.
Keywords: budgeting, allocation of operational expenses, financial structure, business -department, business-segment.
Для принятия обоснованных управленч е-ских решений следует изначально предусмотреть возможность ведения аналитического учета и предоставления финансовой отчетности в нескольких измерениях. Традиционным в межд у-
народной банковской практике стало выделение
-1
следующих уровней анализа и планирования:
I. Total Bank (Банк в целом);
II. Distribution Channels (Branches, Add. O f-fices, Client Managers (for Corporate Segment)) (Точки продаж: Филиалы, Дополнительные оф и-
В российской практике для этих уровней широко и с-пользуются определения «центр фина нсового учета» или «центр финансовой ответственности».
сы, Клиентские менеджеры (для Корпоративного сегмента));
III. Distribution Centers (Подразделения = Бизнес-подразделения банка);
IV. Clients (Клиенты банка).
Эти уровни представляют собой орган и-зационную структуру банка. Помимо того, что каждый из вышеприведенных уровней должен иметь признак принадлежности к вышестоящему уровню, организационная структура банка должна трансформироваться в финансовую структ у-ру. Это достигается путем представления кажд ого уровня организационной структуры в следу ю-щих измерениях:
1. Business Segments (Бизнес-сегменты):
CUSTOMER BUSINESS (КЛИЕНТСКИЙ БИЗНЕС)
CORPORATE SEGMENT (КОРПОРАТИВНЫЙ СЕГМЕНТ)
Large Corporates (Крупный корпоративный бизнес)
Middle Market (Средний корпоративный бизнес)
PUBLIC SECTOR (ГОСУДАРСТВЕННЫЕ КОМПАНИИ)
FINANCIAL INSTITUTIONS (ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ)
Banks (Банки контрагенты)
Brokers (Брокерские компании)
Insurance Companies (Страховые компании)
RETAIL CUSTOMERS (РОЗНИЧНЫЕ КЛИЕНТЫ)
Individuals (Физические лица)
Small Enterprices (Малый бизнес)
Micro (Индивидуальные предприниматели)
Private Banking (Индивидуальное обслуживание VIP
клиентов)
PROPRIETARY BUSINESS (СОБСТВЕННИЧЕСКИЙ БИЗНЕС)
Treasury (Дилерская деятельность)
Participations & Subsidiaries (Участие в капиталах других
организаций)
Other (Прочее)
TOTAL PROJECTS (ОТДЕЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ)
Project 1 (Проект 1) Project 2 (Проект 2) Project 3 (Проект 3)
Определение составляющих корпорати в-ного сегмента может изменяться в зависимости от страны, в которой осуществляется банковская деятельность. Наиболее распространенными отличительными критериями будут являться товарооборот фирмы, количество сотрудников, размер прибыли. При этом небольшая дочерняя компания крупного предприятия должна отн о-ситься к крупному корпоративному се гменту.
Крупный корпоративный сегмент включает в себя все компании (как резидентов и нерез и-дентов, так и государств енные компании), чей бизнес находится выше среднего уровня. Сре д-ний корпоративный сегмент включает в себя
компании, относящиеся к среднему бизнесу в соответствии с принятыми в конкретной стране отличительными критериями.
Государственные компании включают в себя все государственные объекты, министерства и ведомства, муниципалитеты и т. п. Посол ь-ства и торговые представительства также дол ж-ны относиться к этому сегменту. В свою очередь компании, владельцем которых является гос у-дарство, должны классифицироваться, как «корпоративный сегмент», а банки, принадлежащие государству, как «финансовые инстит уты».
Финансовые институты включают в себя все национальные и международные банки, включая их дочерни компании, где они выступ а-ют в роли мажоритарных акционеров, а также международные институты, такие как Всемирный банк, ЕБРР, ЕИБ, МВФ и т. п. Сегмент броке р-ские компании включает все фондовые и бр о-керские конторы, фонды взаимного финансир о-вания, лизинговые компании, инвест иционные банки. К сегменту страховых компаний, помимо них самих, относятся негосударственные пенс ионные фонды.
Розничные клиенты подразделяются на физических лиц, индивидуальных предприним а-телей (товарооборот до 1 млн. евро) и малый бизнес (товарооборот от 1 млн. евро).
Индивидуальное обслуживание VIP клиентов включает в себя доверительное управл е-ние активами крупных клиентов (физич еских лиц), дифференцируемое в зависимости от внутренних стандартов банка.
К собственническому бизнесу относятся сделки, с использованием собственного капит ала, сопровождающиеся индивидуальными рисками, которые берут начало от рыночных рисков (валютные риски, риск изменения стоимости ценных бумаг, производных инструментов, инс т-рументов на денежных рынках, управление ли к-видностью и фондирование, стратегическое п о-зиционирование (инвестиционный портфель),
компенсация разрывов по срокам востр ебования и погашения).
Определение финансовой структуры ба н-ка также подразумевает классификацию всех его структурных подразделений III-го уровня анализа и планирования по следующим группам (центрам ответственности):
1. Distribution centers (Бизнес-подразделения) - это подразделения банка, предоставляющие услуги клиентам, работающие с банковскими продуктами (Департамент корп о-ративного бизнеса, Департамент розничного бизнеса, Казначейство, Инвестиционный бизнес, Международный бизнес и т. п.);
2. Product Settlement centers (Подразделения обслуживания банковских продуктов) - это подразделения, не работающие с кл и-ентами, но обслуживающие выпуск различных банковских продуктов (Бухгалтерия, Отдел рес т-руктуризации и работы с проблемными актив а-ми, Служба риск менеджмента, Колл -центр, Отдел обслуживания операций на ф инансовых рынках (Бэк-офис), Служба инкассации, Депоз и-тарий, Управление разработки банковских пр о-дуктов и т. п.);
3. Service centers (Сервисные подразделения) - это подразделения, не работающие с клиентами, не обслуживающие выпуск разли ч-ных банковских продуктов, но оказывающие у слуги всем без исключения подразделениям ба н-ка (Департамент информационных технологий, Хозяйственный отдел, Управление по связям с общественностью и рекламе, Отдел кадров, Юридическая служба и т. п.);
4. Overhead centers (Общебанковские подразделения) - это подразделения, которые не задействованы напрямую в основной де я-тельности банка, но представляют собой ко н-трольные органы и аппарат управления системой в целом (Правление, Финансовый департ а-мент, Служба внутреннего ко нтроля, Служба безопасности и т. п.).
Другими словами, все Бизнес-подразделения будут являться центрами прибыли, а все остальные подразделения - центрами затрат.
Финансовая структура банка должна п о-зволять рассчитывать финансовый результат не только в рамках действующей организац ионной структуры (Банк, Филиал, Дополнительный офис, Менеджер (для корпоративного сегмента), По д-разделение), но и выделять в каждом из этих структурных элементов отдельные Бизнес-сегменты (направления деятельности), и Пр о-дукты. В дальнейшем это помогает упра влять различными финансовыми показателями сразу на нескольких уровнях, собирая необходимые данные как в направлении от Продукта к По д-разделению, так и от Подразделения к Продукту.
Все операционные показатели деятельн ости Бизнес-подразделений банка при построении управленческой отчетности попадают непосре д-ственно в управленческий баланс и фина нсовый результат данного Бизнес-подразделения, в то время как административно-хозяйственные расходы требуют особого подхода в распределении.
Учитывая тот факт, что предложенная финансовая структура банка будет находиться на III-м уровне анализа и планирования, все п о-казатели ее финансовой отчетности будут авт о-матически сгруппированы на I-м и II-м уровнях. Наиболее сложной и трудоемкой с технологич е-ской точки зрения является проблема детализ а-ции административно-хозяйственных расходов каждого уровня финансовой структуры в более глубоком измерении до линейки банко вских продуктов. Данная проблема частично реш ается путем внедрения системы функционально -стоимостного анализа (Activity Based Costing), в рамках которой осуществляется детализирова н-ный учет затрат трудовых и материальных р е-сурсов на производство и выпуск р азличных банковских продуктов (предоставление финансовых услуг). Создание подобной системы изначально
актуально только для крупных розничных банков и в каждом конкретном случае требует весьма индивидуального подхода и значительных кап и-таловложений, что, в свою очередь, оправдыв а-ется только тогда, когда на основе этой инфо р-мации принимаются более качественные упра в-ленческие решения по м инимизации издержек, оптимизации использования рабочего вр емени и улучшения качества обслуживания клиентов. Работать с такими системами достаточно сложно, а их техническая поддержка потребует д о-полнительных расходов. В данной статье автор предлагает альтернативный метод решения этой проблемы с использованием механизма аллок а-ции (перераспределения) а дминистративно-хозяйственных расхо
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.