исчислить уровень ожидаемых потерь коммерческого банка. Полученное значение рекомендуется использовать в качестве ориентира для создания резервов на возможные потери банка по ссудам.
Следующим этапом исследования должен стать расчет непредвиденных кредитных потерь и сопоставление полученных показателей с нормативными значениями достаточности капитала, установленными ЦБ РФ.
Разработанная методика может быть использована коммерческими банками в качестве основы для развития собственной системы внутреннего кредитного анализа на основе IRB подхода Базеля-11 и оценки уровня достаточности капитала в соответствии с международными стандартами [7, с. 8].
Литература
1. Банковский надзор: европейский опыт и российская практика / Под ред. М. Олсена / Пер. с англ. М., 2005.
2. Кутуев Р. Р., Пустовалова Т. А. Кредитный риск коммер- < ческого банка: анализ моделей // Вестник Санкт-Пе- ш тербургского университета. Серия: Менеджмент, 2008. § Вып. 1. к
3. О порядке формирования кредитными организациями í резервов на возможные потери по ссудам, по ссуд- ^ ной и приравненной к ней задолженности: Положение ^ Центрального банка РФ // Консультант Плюс. № 254-П ^ от 26 марта 2004 г. ¿
4. International Convergence on Capital Measurement and m Capital Standards. Basel Committee on Banking Supervision. § Basel. 2005 // http://www.bis.org/bcbs/irbriskweight.pdf. ^
5. New Trends in Banking Management / Ed. by C. Zopounidis. i NY, Physica-Verl., 2002. |
6. Лукашевич И. В., Пустовалова Т. А. Залог и его оценка в условиях риска // Корпоративные финансы. ГУ ВШЭ, 2009. № 3 (11).
7. Похорова И. С., Пустовалова Т. А. Оценка достаточности капитала в российских банках в соответствии с международными стандартами // Корпоративные финансы. ГУ ВШЭ, 2009. № 4 (12).
Инновационные системы управления взаимоотношений с клиентами в коммерческих банках
Innovation client relationship management system in commercial in commercial banks
УДК 336.717
П. А. Карлов
заместитель начальника Дополнительного офиса «Смольнинский» Санкт-Петербургского филиала Банка «Возрождение» (ОАО) 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб., д. 7-9
P. A. Karlov
199034, Saint-Petersburg, Universitetskaya nab., 7-9
В статье рассматриваются опыт и перспективы внедрения коммерческими банками систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-систем). Рассматриваются основные преимущества и риски, получаемые кредитными учреждениями при работе с ними. Статья содержит оценку экономического эффекта внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами в коммерческих банках.
The article reviews experience and perspectives of client relationship management systems (CRM-systems) implementation in commercial banks. It reviews basic advantages and risks of credit institutions while working with them. The article contains an estimation of economic effect received through implementation of client relationship systems in commercial banks.
Ключевые слова: CRM-системы, отношения с клиентами, управление лояльностью, риски, экономический эффект, инновации, автоматизация бизнес-процессов
Keywords: CRM-systems, client relationship, loyalty management, risks, economic effect, innovations, business processes automation
Среди основных инноваций в управлении коммерческими банками выделяются так называемые системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Рынок данных программ сегодня переживает настоящий бум. Темпы внедрения CRM-систем меняются экспоненциально, даже несмотря на общее замедление скорости роста рынка. Все говорит о том, что в ближайшее время возрастание продаж продолжится [1].
В настоящее время существуют две точки зрения на проблему внедрения CRM-систем в коммерческих банках.
Первый подход рассматривает внедрение CRM-сис-тем как сомнительное нововведение, требующее значительных первоначальных затрат времени и ресурсов, которое влечет за собой ничем не гарантированное увеличение показателей деятельности банка. Кроме того, использование CRM-систем — это не просто создание дополнительного программного обеспечения, требующего только установки, но и коренное изменение принципа работы каждого сотрудника банка, работающего с этой системой. Так, каждый менеджер обязан регулярно заносить в программу все свои действия, совершаемые при работе с клиентами.
Вторая точка зрения, напротив, говорит, что при умелом внедрении CRM-систем банк получает не только удобно структурированную базу клиентов, но и значительное конкурентное преимущество в глазах клиента банка — работа учреждения ориентирована именно на его нужды и предпочтения, независимо от смены личного менеджера или руководства организации.
< Автор данной публикации придерживается второй ^ точки зрения при условии аккуратного внедрения о CRM-системы в работу банка путем проведения об-
< учающих и разъясняющих семинаров для сотрудников, н которые будут работать с этой программой. Целью Е^ данной публикации является определение сильных и £ слабых сторон внедрения CRM-систем в коммерческих ^ банках и оценка эффективности их использования.
m CRM-система представляет собой способ управления о взаимоотношениями с клиентами и выглядит как набор
< модулей, предназначенных для автоматизации различ-х ных бизнес-процессов взаимодействия с заказчиком [2, е с. 27]. На рынке сегодня представлены западные продукты и их отечественные аналоги. При этом основным преимуществом разработок мировых лидеров в этой области является то, что в их бизнес-логику заложен опыт работы с клиентами десятков лучших кредитных учреждений всего мира. CRM-систему стоит воспринимать как программу, позволяющую выстроить клиентское обслуживание, основываясь на уже испытанных технологиях. Все они имеют возможность гибкой настройки и способны приспосабливаться к специфике каждого конкретного банка. То есть эти разработки представляют собой не столько компьютерные программы, сколько технологию работы компании на рынке, а CRM-систе-ма — это инструмент для ее реализации.
Во многих зарубежных источниках можно встретить альтернативный (и, на мой взгляд, более правильный) термин — «технология управления лояльностью клиентов». Именно достижение максимальной положительной оценки нужных клиентов и является целью внедрения CRM-технологий. Под «лояльностью» мы будем понимать приверженность клиента (покупателя) к определенному поставщику (производителю). CRM — это технология управления лояльностью в условиях конкуренции.
Одной из задач этого управления является нахождение оптимального баланса между интересами покупателя и продавца [3, с. 28-29].
В настоящее время на российском рынке предлагается более 30 отечественных и более 10 зарубежных разработок [4]. Чаще всего, когда говорят о CRM-программах, имеют ввиду именно операционный CRM. Исторически он появился раньше других аналогов, и многие разработчики и консультанты (особенно российские) преподносят его как некий стандарт для всех CRM-приложений. Основные функциональные возможности этого типа CRM-программ следующие:
• формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом;
• анализ этапов сделок и проектов;
• контроль прохождения длительных и сложных сделок;
• планирование и контроль коммуникаций с клиентами;
• сбор и классификация максимального объема информации о клиенте.
Основной целью CRM-проекта является внедрение стратегии развития бизнеса, а также комплекса мероприятий, в основе которых лежит применение новых управленческих и информационных технологий, которые помогают банкам получать и использовать возрастающие знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений. В итоге эти системы приносят прибыль кредитному учреждению, имеют экономическую и потребительскую ценность для клиентов.
В конечном счете решаются следующие задачи: привлечение и удержание клиентов, повышение уровня доходов банка от работы с ними.
I
Клиентоориентированный подход на технологическом уровне реализуется в виде использования информационных CRM-систем, которые автоматизируют такие области, как маркетинг, продажи, поддержка клиентов, анализ получаемых данных.
Такие инициативы должны быть продиктованы бизнес-потребностями компании, а только потом исходить от отдела информационных технологий.
Если этого не наблюдается, то можно уверенно говорить не о внедрении в компании CRM, а всего лишь об автоматизации работы с клиентами, что, впрочем, тоже неплохо.
Перестройка бизнеса и повышение степени его клиентоориентированности рассчитаны на среднесрочную перспективу. При правильной организации сформулированные задачи могут быть успешно решены за срок около 1,5 лет [5, с. 217].
Как показывает опыт зарубежных банков [6], доскональная проработка и реализация концепции CRM требует серьезных и последовательных усилий, связанных с преобразованием организации и технологии ведения бизнеса. В то же время успешные CRM-проекты в банковском секторе демонстрируют убедительные результаты.
При этом следует обратить особое внимание на показатель рентабельности внедрения CRM-систем в банках. Так как применение таких разработок, как и других методов повышения лояльности клиентов, требует больших первоначальных затрат, сопровождается рисками и не гарантирует получения ожидаемого экономического эффекта.
При этом к первоначальным затратам следует отнести расходы на приобретение технических средств и готового программного обеспечения, стоимость проектирования и внедрения системы, эксплутаци-онные платежи.
К рискам внедрения CRM-систем относятся проектные риски, бизнес-риски и технические риски [7, с. 83].
Проектные риски появляются на стадии проектирования и поставки системы. К ним можно отнести, например, возможное устаревание тех или иных программных или технических решений или риск задержки поставки компонентов системы.
Под бизнес-рисками подразумеваются ситуации возникновения непредвиденных обстоятельств ведения работы. Например, полная или частичная утеря данных о клиенте, несанкционированный доступ к данным неавторизованных пользователей (конкуренты, хакеры), невозможность заказчика дозвонитьс
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.