Продолжение. Начало в № 3, 6, 8, 12, 2003 г., № 7, 10, 2004 г.
Лл^ак вы управитесь?
Американский практикум То по библиотечной конфликтологии
В течение многих лет ведущий библиотечный журнал США Library journal публикует материалы под рубрикой «Как вы управляете?» (How do you manage?). Обычно в них излагаются проблемные ситуации из библиотечной практики (специально оговаривается, что за основу берутся действительные случаи, произошедшие в библиотеках США и Канады) и дается анализ этих ситуаций, проведенный практическими библиотечными работниками. Предлагаемые ниже ситуации смоделированы преподавателем Школы библиотековедения и информационной науки Симмонс-кол-леджа в Бостоне А. Дж. Андерсоном, специализирующимся на разработке такого рода проблемных ситуаций.
Ситуационный анализ, или «кэйс-стади» (case study), впервые был предложен в 1920-е годы в Гарвардской школе бизнеса, где по сей день является ведущим методом обучения. Наряду с другими методами он используется во многих бизнес-школах США, а также в европейских странах и Японии. В нашей стране ситуационный анализ получил распространение с 1960-х
годов как метод подготовки управленческого персонала.
«Кейс-стади» относится к активным методам обучения, требующим от учащихся интеллектуальных усилий и творческого освоения материала. По этой причине, а также учитывая то, что для успешного анализа необходимо наличие жизненного и профессионального опыта, данный метод используется преимущественно при обучении взрослых, в особенности в системе повышения квалификации практических работников. В последние годы в нашей стране его активно включают в программы так называемого бизнес-обучения. Существует довольно обширная литература, посвященная методу «кэйс-стади». Подчеркнем только, что его отличие от традиционных задач на решение проблем состоит в том, что здесь отсут ствует за дан ный ответ, который предлагается найти. Проблемная ситуация таит в себе веер возможностей, а значит, существуют разные варианты для ее разрешения. В этом заключается основная трудность разработки ситуаций для анализа.
«Открытость», незаданность ситуации и тщательная прорисовка деталей налагают на разработчика дополнительное требование: профессиональный и социологический анализ должен обладать художественной вырази тель ностью.
Публикация материалов, посвященных практической конфликтологии, преследует три основные цели. Во-первых, это формирование навыков проблемного мышления: умения проанализировать ситуацию, выделить главное, предложить решение и т. д., — задача, которую традиционно выполняют подобные материалы в системе обучения. Во-вторых, это возможность получить представление о реальных проблемах зарубежных библиотек, причем в наших условиях это едва ли не единственный способ увидеть эти проблемы «изнутри», с позиции среднего библиотечного работника. В третьих, для специалистов в области повышения квалификации библиотечных работников это возможность ознакомиться с сегодняшними стандартами учебных заданий, принятыми в США.
Библиотечное обслуживание аналогично магазинному?
Фреду Павличек, директора Кентпор-тской публичной библиотеки - библиотечной системы штата Нью-Йорк, включающей шесть филиалов и обслуживающей 150 тысяч человек, утром в понедельник ожидал сюрприз. Войдя в свой кабинет, она обнаружила там Джейн Монк, одну из восьми избранных членов Совета попечителей библиотеки, расположившейся в кресле для посетителей.
- О, Джейн, как приятно Вас видеть! Я и не надеялась, что Вы когда-нибудь так запросто заглянете, да еще в столь ранний час...
- Я решила заехать сюда по пути к клиенту, - сказала Монк, поднявшись для рукопожатия. - У меня были интересные впечатления в «Рошолтс» в субботу, и я решила, что нужно непременно рассказать Вам об этом.
- «Рошолтс»?
- Магазин готовой одежды.
- Ах, да!
- Я отправилась туда сделать ряд покупок. Но после того как я расплатилась, продавщица протянула мне опросный лист и попросила его заполнить. Опрос проводился с целью выяснить, кто из работников магазина лучше других обслуживает покупателей. Все заполненные листы посылаются в центральный офис фирмы, и чем больше положительных отзывов получит продавец,
тем выше будет его зарплата в следующем году. В случае если продавцы получают негативные отзывы, их непосредственные начальники работают с ними над улучшением качества обслуживания. Но если и тогда изменений к лучшему не происходит - продавцам предлагают уйти. «Или вы хорошо работаете, или попадаете в неприятную историю», - так объяснила мне ситуацию продавщица, которая была удивительно любезной и услужливой. Мне очень понравилось в этом магазине, и я наверняка приду туда сно ва.
Обе женщины сели, и Павличек занялась изучением опросного листа, который ей передала Монк. Он был очень привлекательно оформлен - вверху красовался девиз: «Мы
#06 [30] *2005 л -Ю
хотим быть самыми лучшими», под которым располагался ряд позиций: фамилия продавца, адрес магазина, фамилия и адрес покупателя, оценка обслуживания по позициям приветливости, эффективности, сотрудничества, установки, энтузиазма, услужливости и заинтересованности в клиенте (по шкале от «слабой» до «превосходной»). Было оставлено также место для дополнительных комментариев.
Директор вернула лист в задумчивости:
- Что, собственно, Вы хотите мне внушить, Джейн?
- Чтобы Вы разработали что-то в этом роде и использовали применительно к работникам справочного отдела и абонемента.
Павличек задумалась на минуту. «Если Вы не против, - начала она, протягивая руку к теле фо ну, - я бы хо тела поп ро сить на ше го руководителя отдела обслуживания Алана Руфельта присоединиться к нам». Собеседница кивнула.
Вскоре появился Руфельт. После обычных любезностей член Попечительского совета повторила ему то, что только что рассказала Павличек и показала опросный лист.
- Вы ведь не всерьез об этом говорите, правда? - спросил Руфельт, издав странный сме шок.
- Всерьез, - подтвердила Монк. - Что здесь смеш но го?
- Я не думаю, что вообще есть какое-то сходство между работой абонемента и справочным обслуживанием, с одной стороны, и магазинной торговлей, с другой, - объяснил Руфельт. Я просто не представляю нас проводящими нечто подобное в библиотеке.
- Почему же?
Руфельт с сом не ни ем по качал голо вой:
- Это совсем другое.
- А как Вы все это себе представляете, Джейн, - быстро спросила Павличек. - Вы полагаете, что я и Алан будем читать эти опросные листы и затем определять прибавку к зарплате служащего в зависимости от числа положительных отзывов читателей?
- Что-то в этом роде. Или же листы должны поступать к... нам, членам Попечи-тельс кого сове та. Я ду маю, что это по бу дит работников справочного отдела быть более отзывчивыми, вежливыми и заинтересованными. Я все еще думаю о тех скрытых проверках качества справочного обслужи-ва ния, о ко торых пи сали в биб ли отеч ных журналах, которые Вы нам направляете. Эти проверки показали, что работники справочных отделов библиотек дают пра-
вильные ответы примерно на половину зада ва е мых воп ро сов. В на шей биб ли о теке подобной проверки не проводилось, но если бы я бы ла биб ли о текарем спра воч но го отдела, то лезла бы из кожи вон, чтобы получить как можно больше положительных от зы вов. Я бы неп ре мен но хотела быть луч -ше всех.
После небольшой паузы Монк продолжила:
- Возможно, у библиотекарей просто иное видение обслуживания, чем у людей, ведущих конкуренцию в частном секторе. Публичные библиотеки - это монополии, они мо гут суще ство вать при лю бом уров не обслуживания. Читатели, как я могла заметить, не ожидают от библиотекарей слишком многого. Они с благодарностью принимают все ответы, которые дает им сотрудник справочного отдела, причем вне зависимости от того, хороши они или плохи, - а следовательно, полностью отсутствует контроль качества обслуживания. Огорчает то, что не-
редко сотрудники справочного отдела остаются безучастными к тому, что люди уходят, не получив ответа на свои вопросы.
- О, я не думаю, что это правда, Джейн, - возразила директор. - У нас часто нет необходимых ресурсов, чтобы ответить на каждый поставленный вопрос. Но мы стараемся.
- Есть большая разница, - вставил Ру-фельт, - между просьбой показать другую модель обуви и сложным библиографическим зап ро сом.
Монк начала сердиться.
- Могу я сказать Вам то, что думаю? -спросила она с вызовом. - Мне кажется, что многие люди идут работать в библиотечную сферу только потому, что не хотят выкладываться на работе. Ведь зарплата им выдается каждую неделю или месяц независимо от качества проделанной работы. В отличие от них те, кто работает в промышлен-
ности, всегда в поиске новых подходов. Ничто не ставит им препоны - ни освященные временем обычаи, ни жесткая организационная структура. Они всегда самокри-тич ны, восп ри им чи вы к но во му, пол ны же-ла ния ра бо тать во бла го сво ей ком па нии. Что же касается библиотекарей, я никогда в своей жизни не встречала больших нытиков, всегда готовых най ти при чи ну, что бы не делать что-либо. Они постоянно в обороне и готовы наброситься на каждого, кто выскажет претензии. Я не вижу в библио-теч ной сре де ус та нов ки «мо гу де лать - буду делать», с которой постоянно сталкиваюсь среди моих прогрессивных деловых клиентов. Если библиотекари будут тратить меньше времени на препирания с критиками, а больше - на проверку новых идей, библиотеки станут более эффективными и полезными организациями.
Монк подождала возражений и, когда никто не выступил, спросила резко:
- Разве вы не хотите, чтобы наша библиотека получила известность как предоставляющая читателям наилучшее обслуживание?
- Я не думаю, что мы готовы к ответу в данный момент, - сказала Павличек, тщательно выбирая слова. - Полагаю, что это тема для заседания правления. - Согласна, и я намерена поставить этот вопрос на ближайшем заседании, - сказала Монк, заметно успокоившись. - Я собираюсь приложить все свои усилия, чтобы провести эту идею. Понятия не имею, как это воспримут другие. Будет интересно посмотреть.
На этом она встала и уже у двери добавила:
-
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.