научная статья по теме Корпоративный аутсорсинг как форма реструктуризации компании Экономика и экономические науки

Текст научной статьи на тему «Корпоративный аутсорсинг как форма реструктуризации компании»

^ емое значение. Руководство предприятия определяет

^ краткосрочные и долгосрочные цели и корректирует

ш текущую деятельность на основе последних. Как уже

^ отмечалось, существенное значение имеет согласо-

з ванность конкретных целей и задач с общей миссией

н и стратегией предприятия. Поэтому конкретные цели

ш определяются как для подразделений, так и для раз-

| личных уровней организационной структуры. ^ Чтобы завершить разработку стратегических карт,

^ определяются конкретные мероприятия для реали-

з зации поставленных задач и миссии предприятия в

ш целом. План мероприятий предусматривает ответ-

^ ственных за выполнение конкретных заданий и сроки

^ отчетов. Вместе с системой ключевых показателей он

™ служит наиболее действенным инструментом контроля

^ со стороны высшего руководства предприятия.

Для поддержания заинтересованности сотрудников в применении стратегических карт руководство должно постоянно стимулировать использование стратегических карт в повседневной деятельности предприятия. Очень важно также, чтобы стратегические карты использовались во всех подразделениях для принятия текущих управленческих решений. Если текущая деятельность каждого подразделения будет планироваться на основе стратегических карт, то соответствующие отчеты могут использоваться как инструмент воздействия на текущие мероприятия.

Литература

1. Каплан Р., Нортон Д. The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance // Harvard Business Review. 1992, Jan-Feb, 1992.

Корпоративный аутсорсинг как форма реструктуризации компании

УДК 658.1-005.591

А. Ю. Жданов

руководитель аппарата генерального директора ОАО «Норильский Никель», кандидат экономических наук (Москва)

Российские интегрированные корпоративные структуры выходят на ведущие позиции в мировой глобализации. В перечне 500 крупнейших компаний мира уже представлены отечественные компании не только нефтегазового сектора, но и черной и цветной металлургии. Интенсивное развитие требует от корпоративных структур постоянного совершенствования деятельности, активных преобразований и эффективной реакции на происходящие во внешней среде изменения. Между тем, возможности внутреннего развития компаний в основном исчерпаны.

Одним из наиболее эффективных направлений развития интегрированной корпоративной структуры является реструктуризация и трансформация компании. Однако в российской практике реструктуризация рассматривается преимущественно с позиций преодоления застойных и кризисных явлений и рекомендуется для восстановления конкурентоспособности и нормальной деятельности компании, т. е. как антикризисное управление. Но в отечественной литературе не находят должного отражения вопросы трансформации компаний, являющихся лидерами отраслей, с целью достижения ими новых высот в экономическом развитии.

Анализируя процессы преобразования компаний, российские ученые и специалисты широко используют понятия «реформирование», «реинжиниринг», «реорга-

низация» и «реструктуризация». Однако единое понимание содержания этих терминов отсутствует. Наиболее полный анализ сущности и соотношения данных понятий, по нашему мнению, представлен в работах М. Аистовой [1]. Предлагаемый в ее работах глубокий анализ форм преобразования компаний основывается на принципах и подходах антикризисного управления, с учетом эффективности разных форм преобразования для санации предприятий и преодоления кризисных ситуаций. Лишь в отдельных случаях автор отмечает, что «реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. ...Причем в случаях ранней идентификации кризисной ситуации (выделено автором) предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур» [там же, с. 39]. Такой подход характерен для большинства российских экономистов, рассматривающих реструктуризацию как действенный механизм преодоления кризисного состояния компании.

В таком понимании содержание «реструктуризации» сводится к существенным изменениям внутри корпорации, к проведению ею внутренних мероприятий, таких как финансовая реструктуризация, организационная перестройка, совершенствование систем управления предприятием, преобразование производственных элементов и др. с целью стабилизации основной деятельности. Так, М. Аистова определяет реструктуризацию, как «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)» [там же, с. 39] в целях преодоления кризисной ситуации. А. Тутун-джян рассматривает реструктуризацию предприятий в рамках преобразований всей национальной экономики на макро-, мезо- и микроуровнях [2, с. 262]. Исследователь ставит эффективность работы компаний в зависимость от благополучия национальной экономической среды. По его мнению, реорганизация предприятий должна служить преодолению кризисной ситуации всей экономической системы.

Однако существуют и менее широкие подходы. Так, в методике реструктуризации черной металлургии России прямо указано, что суть реструктуризации отрасли заключается в ликвидации устаревшего и экологически грязного мартеновского производства и в закрытии убыточных предприятий. Однако ее авторы игнорируют вопросы трансформации и реформирования закрываемых заводов и проблемы трудоустройства высвобождаемого персонала [3, с. 83-87]. Аналогичные подходы демонстрируют и другие исследователи, в том числе зарубежные [4; 5, с. 54-64]. Лишь в последние годы реструктуризация и реформирование компаний стали рассматриваться как механизм увеличения стоимости для акционеров, как способы расширения рынка сбыта продукции компании и увеличения финансовой эффективности организации [6, с. 12-15; 7].

Не подвергая сомнениям выводы опубликованных ранее исследований, необходимо отметить, что в последние пять лет российские компании демонстрируют переход на качественно новый уровень хозяйствования. Поэтому осуществляемые ими преобразования направлены не на восстановление работоспособности или конкурентоспособности, а на дальнейшее развитие, выход на лидирующие позиции в мировом масштабе. Интеграционные процессы обуславливают не только переход отечественных компаний в разряд транснациональных, но и резкое увеличение их размеров, что требует создания механизмов управления группой и создания корпоративных центров. Однако в настоящее время задача трансформации интегрированной корпоративной структуры не рассматривается как функция корпоративного центра российских холдингов. Как правило, они сосредоточены лишь на проблемах слияний и поглощений.

Известно, что одним из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур является аутсорсинг (англ. о^воигстд), используемый подавляющим большинством европейских компаний [8]. Но в России лишь немногие предприятия пользуются услугами аутсорсинговых компаний. К сожалению, отечественные компании неохотно передают на аутсорсинг часть своих операций, так как опасаются утратить контроль над бизнесом и стараются сохранить коммерческие тайны. В то же время 70% руководителей европейских компаний привлекают внештатный персонал для выполнения хотя бы одной функции, а 20% планируют увеличение числа внештатных сотрудников. Установлено, что аутсорсинг позволяет минимизировать затраты. Обычно на аутсорсинг передают бухгалтерские услуги, логистику, информационно-технологическое и телекоммуникационное обеспечение. Российские фирмы реже пользуются услугами привлеченного персонала. К такому механизму обращаются в основном компании с иностранным капиталом, представительства и филиалы западных фирм, а также холдинги, имеющие многочисленные дочерние компании.

Наибольшее распространение получили несколько подходов к толкованию понятия и функций аутсорсинга:

• выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами;

• передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы;

• отказ от собственного бизнес-процесса и приобре- ^ тение соответствующих услуг у другой, специали- ^ зированной организации. ^

Таким образом, аутсорсинг предполагает передачу ^ отдельных функций, в том числе по управлению ком- 2 панией или бизнес-процессами, внешним исполните- н лям, включая частных лиц. При этом не исключается ш дробление (или укрупнение) передаваемых функций. | На аутсорсинг могут быть переданы и отдельные эле- ^ менты функции. Эффективный аутсорсинг открыва- ^ ет перед компанией возможность использовать ряд 2 существенных преимуществ (рис. 1), которые могут ш быть реализованы по отдельности или в сочетании ^ друг с другом. ^

Ценность аутсорсинга заключается в том, что он ™ способствует повышению эффективности деятельности ^ компании. Передача части второстепенных функций > способствует концентрации управления на основном бизнесе, сокращению численности персонала компании, что влечет уменьшение издержек и позволяет компании приобретать услуги/товары, поставляемые аутсорсерами, на конкурсной основе. Аутсорсинговое подразделение получает возможность поставлять продукцию не только материнской компании, но и сторонним потребителям, повысить степень загруженности основных фондов, оптимально использовать ресурсы, что способствует снижению себестоимости. В результате достигается повышение качества и снижение себестоимости продукции основной компании.

Есть и еще одно преимущество. Передача на аутсорсинг того или иного бизнес-процесса позволяет детализировать управленческий учет по этому направлению, повысить прозрачность и управляемость исполнения функций. Делегирование полномочий и ответственности по реализации бизнес-процесса, в сочетании с мотивацией в виде работы со сторонними заказчиками, повышает ответственность и заинтересованность в конечных результатах топ-менеджеров аутсорсера. Функции и бизнес-процессы, переданные на аутсорсинг, будут исполняться на значительно более высоком уровне, чем в основной компании, которая явится первым выгодоприобретателем.

Большие потенциальные преимущества приносит концентрация

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Показать целиком