© 2003 г.
А.Ю. ПОЛЯКОВ, И.В. ТИХОМИРОВ
МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА И КАЧЕСТВО СБОРКИ НА ВОЛЖСКОМ АВТОЗАВОДЕ
ПОЛЯКОВ Алексей Юрьевич, ТИХОМИРОВ Иван Владимирович - студенты социологического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.
Не секрет, что автомобили отечественного производства не пользуются особенным спросом у российских покупателей, имеющих возможность выбора между отечественными и импортными (в т.ч. подержанными) автомобилями. Исследование, проведенное журналом "За рулем", выявило, что на первое место среди факторов при подобном выборе потенциальные покупатели ставят качество автомобилей, а наибольшие претензии к отечественным производителям связаны с качеством сборки. Для изучения данной проблемы мы выбрали флагман отечественного автопрома - Волжский автомобильный завод.
При проведении пилотажа на данном предприятии в 2000 г. мы выяснили, что одной из причин низкого качества сборки является некорректное стимулирование работников к качественному труду. На ВАЗе несоразмерный упор делается на нормированное задание. Цитируем: "...завод выживает только за счет плана и скорости конвейера...". Руководители ВАЗа при этом заявляют, что материальному стимулированию уделяется пристальное внимание и осуществляется оно на должном уровне. Мы решили провести диагностику данного вида стимулирования на заводе, для чего были использованы следующие методики: интервью, анализ документов, а также наблюдение. Исследование проводилось в апреле 2001 г. Материальное стимулирование изучалось в двух аспектах: во-первых, его организация (система компенсации), в т.ч. система измерения труда, а во-вторых, собственно, ее стимулирующий эффект (с использованием модели Портера-Лоулера).
Начнем с системы компенсации. Заработная плата на заводе является повременно-премиальной с элементами сдельщины. Основу составляет оплата по тарифу, за отработку нормы времени, которая составляет около 45%. Еще 20% - оплата за выполнение (а также 10% за перевыполнение) нормированного задания (плана по количеству). Далее - премия за качество (как правило, ниже 20%). Также выделим надбавку за условия труда (вредные, тяжелые, конвейер и т.д.) -ее размер достигает 20%. Кроме того, существует доплата за стаж работы на конвейере. Премии за качество изначально отводится "роль второго плана": в случае, если нормативное задание выполняется менее чем на 80%, премия за качество не выплачивается вообще. Кроме того, премирование происходит в групповом порядке, что чревато потерей индивидуальной ответственности.
Что касается неотъемлемой части системы компенсации - измерения труда, контроль качества на ВАЗе представляет из себя системы внутреннего и внешнего аудита. Первый сопровождает весь процесс сборки автомобиля (входной контроль, посты контролеров, бригады дефект-щиков и т.д.). В случае обнаружения дефекта производится запись в контрольно-сопроводительном документе автомобиля (КСД). Внешний аудит проводит Дирекция по качеству. Контролеры ДПК могут взять автомобиль на любой стадии производства, и по итогам такой проверки вероятно депремирование всех вплоть до начальника цеха.
Как контроль качества связан с материальным стимулированием? Обнаруженный контролерами дефект влечет за собой "приход" КСД в бригаду-виновник. В случае превышения нормативов дефектности, бригада-виновник и ее мастер лишаются премии. Индивидуальное депремирование также возможно. Но только в том случае, если можно найти виновника. Проще всего данная проблема разрешается на операциях, которые связаны с безопасностью езды, где каждый рабочий имеет личный штамп самоконтроля. Сделать так, чтобы подобный штамп был у каждого, невозможно ввиду того, что сопроводительный документ "раздуется" до невероятных размеров. Поэтому в прочих бригадах определение виновника целиком и полностью ложится на мастера. Для того чтобы облегчить поиск виновника, в 2001 г. на заводе введен т.н. "паспорт качества" (лист ознакомления с технологией и лист допущенных дефектов), который
выдается на каждого рабочего. Однако у мастеров, которые должны будут вести данный документ, отношение к нему весьма холодное. Вряд ли стоит ожидать, что при подобном подходе паспорт качества окажется эффективным средством. Также вводится маршрутный лист, в котором отмечается временной интервал прохождения автомобиля через участки конвейера и номера комплектующих (последние идут по порядку). Это также помогает, но проблема остается.
Как влияет данная система стимулирования на мотивацию работников к качественному труду? В процессе интервьюирования рабочих на предмет их отношения к премии за качество неожиданно всплыл вопрос: а знают ли рабочие вообще о ее существовании. Достаточно неожиданно, но из 15 бригад, в которых проводилось интервью, в одной не смогли назвать ее размер, а еще в трех респонденты отвечали, что вообще не знают о такой! Представляете себе стимулирующий эффект подобной премии?!
Теперь более подробно. Начнем с ценности вознаграждения (речь о премии за качество). Понятно, что практически в половине случаев ее не считают значимой - достаточно посмотреть на структуру заработной платы. Связь усилий и вознаграждений мы считаем важнейшим компонентом, т.к. именно он определяет стимулирующий эффект. Имеют место т.н. "чужие дефекты" - дефекты могут приписать рабочим, которые не виноваты. А также пресловутые "прелести" системы группового премирования: неопытные работники портят показатели бригаде, и вероятность получения премии более квалифицированными существенно снижается. Кроме того, довольно часто встречается мнение, что контролеры для того, чтобы повысить свою зарплату, необоснованно придираются к работе сборщиков в смысле обнаружения дефектов. И не важно правда ли это. Достаточно того, что работник так считает. Все сказанное относится также и к справедливости вознаграждения. Какая может быть справедливость, если рабочий уверен, что в дефекте, за который его наказывают, виноват не он? Имели место и следующие случаи: устранение рабочими части дефектов не было оценено руководством, поднявшим планку. Поэтому работники вряд ли устранят остальные дефекты и, скорее всего, снова начнут пропускать те, что были устранены. Проанализируем собственно внешние вознаграждения. В марте 2001 г. средняя оплата по тарифу составляла 2060 руб., доплата за нормированное задание - 462 руб. В сумме - 2522 руб. Размер премии за качество - 485 руб. Далее, представим себе, что работник трудится, скажем, в неудобной позе и, вдобавок, умудряется перевыполнять нормированное задание (наверняка в ущерб качеству). За это он получит еще 428 руб. и 221 руб., соответственно. Таким образом, и без премии за качество размер зарплаты вырастает до 3171 руб. А можно получить еще и доплату за стаж работы на конвейере. В общем и целом, премия за качество ничтожна: при опросе выяснилось, что работники хотели бы получать в среднем около 6400 руб. Отсюда следует и вывод по последнему компоненту нашей модели - удовлетворению. Какое удовлетворение от 485 руб., которые работник может быть и получит при условии, что контролеры не будут "брать дефекты с потолка", не появится очередной "чужой дефект", а неопытный коллега не испортит показатели бригады? Вопрос скорее риторический...
Размышление
Начнем с измерения труда. Мы считаем, что на ВАЗе хорошо организована система внешнего аудита. Но, по выявлении дефектов, возможно лишь групповое депремирование. А для стимулирования к качественному труду в данном случае необходим индивидуальный подход. Внутренний аудит, как видим, с этой задачей сегодня не справляется. Многоступенчатая система контроля качества по всей длине конвейера способна обнаруживать и устранять допущенные дефекты. Но, как заметил один представитель ВАЗовского менеджмента: "даже если дефект обнаружен и устранен, информация об этом не дойдет до виновника в режиме реального времени". А когда она все-таки "доберется" до нужной бригады, мастеру будет довольно трудно найти того, кто виноват. Нами предлагается такое решение проблемы, как компьютеризация измерения труда. Достойно внимания, что на сборочные цеха 45/2 и 45/3, где одних только рабочих более 2000 чел., приходится три (!) компьютера (и те у секретарей). Думается, необходимая компьютерная система может выглядеть так: каждая бригада оборудуется считывателем (риде-ром). Как только кузов входит на участок, данным устройством считывается, например, его номер. Затем каждый рабочий набирает на ридере персональный номер (либо вставляет в него персональный ключ). Как только все рабочие таким образом оставят о себе данные, информация уйдет на сервер и попадет в персональный файл автомобиля. Когда готовый автомобиль сойдет с конвейера, в базе данных будет находиться внушительное "досье" с указанием времени выполнения операции и сборщиков. В случае обнаружения дефекта будет достаточно нескольких минут для определения конкретного виновника.
Нас убеждали, что такой системы нет у иных западных производителей. Но сравнение не актуально. Если "Фольксваген" производит свои машины на разных заводах, да еще, подчас, в разных странах, то практически вся продукция ВАЗа, которая по объему сравнима с объемами "Фольксвагена", сходит с одного конвейера. Однако на ВАЗе осуществить индивидуальный контроль оказывается намного сложнее. При этом следует учесть особенности менталитета отечественного рабочего, который привык к ничегонеделанию, и, в отличие от своего западного коллеги, без контроля не может.
Необходимо внести ясность в ситуацию с депремированием сборщиков за "чужие дефекты" и необъективностью контролеров. В случае, если это необоснованные предположения рабочих, надо убедить их, что это не так. Если подобное действительно имеет место, оно должно быть устранено, о чем работники должны быть осведомлены. Что касается проблемы некачественных комплектующих, необходимо, чтобы за это, по крайней мере, не расплачивались рабочие.
О самой системе компенсации. Для сравнения с ВАЗовской приведем структуру заработной платы сборщиков калининградского предприятия "Автотор", которое заним
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.