Матрица факторных нагрузок аутсорсинговой реструктуризации в посткризисный период
О.А. Лапшова,
ассистент кафедры Экономики и менеджмента, Волжский политехнический институт Волгоградского государственного технического университета (404131, г. Волжский, Волгоградская область, ул. Энгельса, 42а; e-mail: 0xana2005@bk.ru)
Аннотация. В статье определяются латентные факторы, оказывающие решающее значение на выбор определенной стратегии перехода на аутсорсинг в ходе реструктуризации предприятия в посткризисный период. Эти факторы представлены в виде матрицы факторных нагрузок с четырьмя областями, позволяющими определить успешность и дальнейшее стратегическое развитие предприятия. Сделан вывод, что менеджеру предприятия оценка конкурентных преимуществ компаний - аут-сорсеров с учетом мотивационного фактора позволит принять правильное решение о применении эффективной модели стратегического анализа.
Abstract. In the article the latent factors rendering crucial importance on a choice of certain strategy of transition to outsourcing during re-structuring of the enterprise during the post crisis period are defined. These factors are presented in the form of a matrix of factorial loadings with four areas, allowing to define success and the further strategic development of the enterprise. The conclusion is drawn that to the enterprise manager an estimation of outsourcing companies competitive advantages taking into account motivator will allow to make the correct decision on application of strategic analysis effective model.
Ключевые слова: матрица, латентные факторы, аутсорсинг, реструктуризация, посткризисный период, латентность, бизнес- процесс.
Keywords: matrix, latency factors, outsourcing, re-structuring, postcrisis period, latency, business process.
При выборе поставщика аутсорсинговых услуг крупные компании (например, IBM, Kodak, Nike) проводят тендеры, с целью выявления аут-сорсера, максимально подходящего данной компании. Этот выбор обусловлен наличием определенного ряда факторов, позволяющих определить соответствие конкретного партнера запросам компании.
Кроме явных факторов (сокращение затрат, перевод постоянных издержек в переменные, более эффективное осуществление функций), которые являются причинами перехода многих компаний на аутсорсинг, существуют скрытые, так называемые латентные факторы, которые оказывают на вопрос руководства компаний о передаче части непрофильных функций своего предприятия компаниям - аутсорсерам решающее влияние. Латентность определяется не ярко выраженными критериями и преимуществами, позволяющими принять им такое решение.
Проблемой аутсорсинговой реструктуризации бизнеса занимались такие известные ученые как: Б.А. Аникин, Ф.Ж. Гуияра, В.И. Дементьев, С.О. Календжян, В.Ф. Комаров, В.Д. Маркова, Б.З. Мильнер, А.И. Наумов, Б.Л. Овсиевич, Д.
Рафинеджад, В.В. Титов, Дж. Хейвуд, В.Е. Хруц-кий, Дж. Чампи, и директора крупных предприятий: Ю.И. Вернадский, П.Я. Добрынин, А.П. Ду-гельный, В.И. Пирогов, Б.В. Прилепский. и многие другие.
По результатам данных РосБизнесКонсалтинг [3] стало возможным выделить три основных латентных фактора, влияющих на менеджмент предприятия в вопросе перехода на аутсорсинг, особенно актуальный в посткризисный период:
1. ценовой;
2. структурный;
3. мотивационный.
Рассматривая мотивационный фактор, можно считать его личностным, зависящим от индивидуального восприятия менеджером ситуации и возможности применения аутсорсинга, но именно мотивация определяет дальнейшую стратегию предприятия и оптимизацию бизнес-процессов для эффективного менеджера. Определяя его как фактор, образующийся не расчетным, а психологическим путем, остановимся на основных латентных факторах: «цена» и «структура», позволяющих доказать свою применимость и эффективность в экономике.
Journal «Economy and Entrepreneurship», Vol. 6, Nom. 2 (March-April 2012)
О.А. Лапшова Матрица факторных нагрузок аутсорсинговой реструктуризации в посткризисный период
Именно в посткризисный период для многих предприятий на первое место становится вопрос о стоимости предоставляемых услуг аутсорсеров, а требования к качеству и ответственности заказчика опускаются на позиции ниже. Ценовая модель определяет сейчас стратегическое планирование предприятия в вопросе о применении аутсорсинга.
Латентность фактора «структура» определяется особенностями реструктуризации каждой отдельной компании. Выделяются ли в общей структуре предприятия дочерние компании с доверенными им непрофильными бизнес-процессами, или принимается решение о 100%-ной передаче непроизводственных функций аутсорсинговым компаниям - это выбор руководства.
Увеличение налогов с фонда оплаты труда в России с января 2011г. также обеспечило перевес в сторону аутсорсинга. Многие компании столкнулись с необходимостью вывода части непрофильных бизнес-процессов, содержание штата которых влекло за собой увеличение издержек. Результатом чего явилось изменение структуры их компаний, способствующее привлечению аутсорсинговых компаний [2, с. 72].
Как показал мировой финансово - экономический кризис 2008 года, для выживания в посткризисный период компаниям следует не просто создавать в своей структуре мини - компании, (не желая передавать в «чужие» руки коммерческие данные своих предприятий и выводить из-под полного контроля технологии и информацию), а выбирать именно такую модель аутсорсинга, которая позволяет предприятию применять стратегию прибыли потребителя, актуальную в период восстановления мировой экономики.
Стратегия прибыли потребителя, как один из рычагов реструктуризации предприятия, выводит компанию на новые рыночные перспективы, позволяя производить новые виды продукции, занимая новые рыночные ниши [1, с. 254]. Многие западные компании, применяющие эту стратегию, как например General Electric, сейчас производят не только основную продукцию, а также оказывают услуги своим клиентам, что позволяет им получать дополнительную прибыль и высокую конкурентоспособность не только в своем сегменте.
Представленная матрица факторных нагрузок является матрицей стратегического планирования. Каждое из полей матрицы представляет собой определенную стратегию реструктуризации компании при переходе на аутсорсинг с точки зрения оценки латентных факторов (рис.).
н епр и вл екател ь ная пограничная
М О Т И-
1 2
3 4
В А средняя ция выигрышная
О 5 10
«структура»
Рис. Структура двухфакторной матрицы «цена»-«структура».
По осям матрицы располагаются следующие оценочные показатели, максимальное значение которых равно 10: цена и структура. Соответственно, области матрицы имеют значения от 0 до 5, и от 5 до 10.
Двухфакторная матрица базируется на оценках различных видов бизнеса: находящиеся как на раннем этапе принятия решения о применении аутсорсинга, так и компании, уже использующие услуги аутсорсеров.
Важнейшим критерием оценки по матрице является оптимальное соотношение этих факторов, т.к. каждый топ-менеджер определяет свой уровень этой оптимальности по индивидуальным возможностям и ожиданиям.
В представленной матрице выделяются 4 области стратегического поведения предприятия:
1. Непривлекательная область. Предприятия, попадающие в эту область, выбирают завышенные цены на услуги малоизвестных компаний - аутсорсеров, рассчитывая на конфиденциальность предоставленных данных. Структура компании - заказчика остается неизменной, что ведет к увеличению издержек по содержанию лишнего штата сотрудников, а не к их сокращению. На аутсорсинг передаются лишь отдельные функции.
2. В пограничной области находятся компании, выбравшие дорогостоящие аутсорсин-говые услуги. Эти партнеры заслужили сомни-
Экономика и предпринимательство, № 2 (25), март-апрель 2012 г.
203
тельную репутацию на рынке продолжительностью выполнения работ. Структура предприятия видоизменяется по желанию заказчика: чаще со 100%- ным перераспределением непрофильных бизнес- процессов.
3. В среднюю область попадают предприятия, выбравшие в качестве приоритетных качеств аутсорсеров - партнеров такие, как:
- конкурентоспособные цены;
- высокое качество предоставляемых услуг;
- сжатые сроки выполнения;
- ответственность исполнителя;
- невыделенная из состава предприятия -заказчика структура (все непрофильные функции, переданные на аутсорсинг, осуществляются внутри компании с сохранением штата сотрудников).
4. В выигрышной области расположены компании - заказчики, определяющие для себя поставщиков аутсорсинговых услуг по следующим критериям:
- оптимизированные цены на рынке (в связи с долгосрочным существованием на рынке, что подкрепляется накопленным опытом и хорошей репутацией);
- гарантия качества и полная ответственность исполнителей;
- высокая квалификация персонала;
- контроль качества предоставляемых услуг;
- сжатые сроки выполнения работ;
- выделенная из состава предприятия структура со 100-ной передачей непрофильных (в некоторых случаях, и профильных, с частичной территориальной дислокацией) бизнес-процессов компании - заказчика.
В средней или пограничной зонах у менеджмента компании есть шанс, определив правильные приоритеты, переместиться или в выигрышную область (самую перспективную из представленных стратегий), или в непривлекательную, выбрав неоптимизированную ценовую модель и невозможность функционального изменения структуры компании в результате применения аутсорсинга.
Стратегический выбор зависит также и от субъективного фактора «мотивация», который является не основным фактором нагрузки (что подкрепляет его латентность), но присутствующим в каждом поле матрицы, как бы невидимо, но прочно определяя выбор и дальнейшее развитие компании.
Соответственно, менеджеру предприятия, оценка конкурентных преимуществ компаний - аутсорсеров, и распределение их в данной модели по оценочным значениям соот-
ветствующих полей, с учетом мотивационно-го фактора, позволит принять единственное правильное решение о применении эффективной модели стратегического анализа.
По данным РБК многие известные в мире компании разделили первые места по объемам использования аутсо
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.