Денис Евгеньевич Пальцев
Управляющий директор ОАО "Московский Машиностроительный завод "Вперед" Москва orp210@yandex.ru
МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСПЕКТИВНОГО ПОРТФЕЛЯ НОВШЕСТВ И ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Портфельный (матричный) анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Принцип портфельного планирования предложил в конце 60-х годов Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынок их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов:
• «завтрашние кормильцы» - новые товары, производство которых связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем;
• «сегодняшние кормильцы» - товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечивающие фирме львиную долю доходов в настоящем;
• «промежуточная категория» - продукция, способная показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования;
• «товары вчерашнего дня, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке;
• «плетущиеся в хвосте» - товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта.
П. Друкер показал, что компании нередко допускают «перекачивание» ресурсов в подразделения последних двух групп, что наносит ущерб структурам, потенциально способным к достижению высоких результатов. В последнее время широко используются достаточно совершенные методы портфельного планирова-ния, позволяющие определить перспективные цели и принять решения о распределении ресурсов между ними». При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделе-
ний или продуктов, использующих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных и многомерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.
В инновационном менеджменте современного промышленного предприятия предлагается использовать портфельный анализ для решения следующих задач:
• определение наиболее перспективных результатов интеллектуальной деятельности (РИД) с точки зрении их стратегической коммерческой деятельности;
• разработка стратегии предприятия по использованию РИД;
• разработка инвестиционной политики предприятия в инновационной сфере деятельности;
• определение сбалансированного портфеля новых изделий и технологий, обладающего наибольшим эффектом системы;
• оценка портфеля новых изделий и технологий с точки зрения максимального соответствия их ключевой компетенции предприятия.
Единицей портфельного анализа в инновационном менеджменте является результат интеллектуальной деятельности в форме новой конструкции, технологии, принципа или в целом нового изделия. Задачей портфельного анализа является определение лучших вариантов для дальнейшей коммерциализации наиболее перспективного РИД. Как только на смену одного РИД (например, технологии) приходит другой РИД, проблема их соотношения становится стратегическим выбором предприятий и предприятие должно уметь оценивать перспективы каждого из вариантов РИД.
Предполагается, что портфель инноваций предприятия должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание новшеств, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с новшествами, которые уже приносят прибыль.
Цель портфельного анализа инновационной деятельности предприятия - согласование стратегии развития каждой инновации с распределением финансовых ресурсов между ними.
Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
1. Все результаты инновационной деятельности предприятия подвергаются инвентаризации на основе типовых правил и общих стандартов предприятия.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельно взятого РИД (новшества).
3. Определяется перспектива развития соответствующего рынка, на котором будет
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
использовано новшество.
4. Оценивается привлекательность отрасли, где будет применятся новшество.
5. Строятся и анализируются портфельные матрицы и определяется наиболее перспективный сбалансированный портфель РИД (новшеств) и желаемая конкурентная порция каждого из них.
6. Разрабатывается стратегия каждого результата интеллектуальной деятельности и инвестиционная политика предприятия.
Главным достоинством портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических возможностей каждого новшества, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Американский эксперт в области портфельного анализа И. Ансофф выделяет четыре составляющие портфельного анализа, которые, с нашей точки зрения имеют важное значение при составлении портфеля стратегически значимых результатов интеллектуальной деятельности предприятия.
Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущего развития деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - инновационный продукт и расширение рынка. Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развитая предприятий на основе использования указанной матрицы:
1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных изделий.
3. Создание новых продуктов. Данная стратегия создания новых видов продуктов и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей заказчиков.
Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых изделий с одновременным освоением новых сегментов рынка. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляе-
мых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.
Стратегии фирмы на основе матрицы «возможности по товарам/ рынкам»:
а) Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия.
б) Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области.
в) Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями: производство зап. частей, ветряных электростанций, изготовление различных металлоизделий из отходов основного производства и т.д.
Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в машиностроении, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения заказа.
Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности, чтобы уточнить, что не устраивает в существующих товарах (услугах) и
КАЗАНСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЙ ВЕСТНИК №1-2 (3) 2011
39
какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны заказчика. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыл
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.