Методика разработки антикризисной стратегии крупного строительного предприятия
Х.М. Гумба,
д-р экон. наук, проф., профессор кафедры экономики и управления в строительстве, Московский государственный строительный университет (129337, Россия, г. Москва, Ярославское шоссе, 26; e-mail: gumba_hm@mail.ru)
В.А. Власенко,
канд. техн. наук, начальник финансово-экономического управления, ОАО «РЖДстрой» (127526, Россия, Москва, ул. Казакова общества, 8, стр. 6; e-mail: vlslava@mail.ru)
Аннотация. В статье приведена методика разработки и реализации антикризисной стратегии крупного строительного предприятия. Антикризисная стратегия представлена в проекции устойчивого развития предприятия. Авторами на основе формализованного представления стратегии развития строительного холдинга разработан алгоритм разработки стратегии устойчивого развития строительного предприятия, учитывающий не только общие научные принципы стратегического планирования и управления, но и специфику деятельности крупных строительных холдингов. В рамках методики обоснован тезис о необходимости инновационного развития строительного предприятия в рамках антикризисных мероприятий. Предложенный методический инструментарий успешно прошел апробацию.
Abstract. This paper describes a method of design and implementation of anti-crisis strategy of a large construction company. Anti-crisis strategy is presented in the projection of the sustainable development of the enterprise. Authors on the basis of formalized representation of the development strategy of building holding an algorithm to develop a strategy for sustainable development of the construction company, taking into account not only the general scientific principles of strategic planning and management, but also the specifics of the largest construction holdings. As part of the methodology is justified thesis about the need of innovative development of a construction company as part of anti-crisis measures. The proposed methodological tools successfully tested.
Ключевые слова: устойчивое развитие, стратегическое управление, предприятие, строительство, методика.
Keywords: sustainable development, strategic management, enterprise, construction technique.
В современных условиях деятельность строительного предприятия подвержена влиянию множества факторов внешней среды, динамика которых в условиях экономической неустойчивости часто носит негативный характер. Кроме того, в условиях постоянных изменений внутренняя среда предприятия также претерпевает трансформации, зачастую приводящие предприятие к кризисной ситуации. Поэтому необходимой становится разработка научно обоснованной антикризисной стратегии предприятия.
Под антикризисной стратегией предприятия большинство ученых и практиков понимают оптимизацию действий корпорации в условиях кризисного состояния внешней и внутренней среды. В этих условиях возрастает роль понятия и критериев устойчивости развития, заключающегося в сохранении тенденции долгосрочного динамического роста на основе технологий и методов, обеспечивающих экономию природных ресурсов, экологическую безопасность производственной деятельности, повышения уровня и качества жизни населения, модернизации производственной базы [3]. В кризисных условиях устойчивость следует понимать не только как сохранение устойчивой положительной динамики, но как способность оптимально реагировать на действие факторов внешней среды и возвращаться к тренду развития. Следовательно, в современных условиях антикризисную стратегию предприятия целесообразно рассматривать и трактовать именно как стратегию устойчивого
развития, способствующую минимизации отклонения от тренда устойчивого развития как по количесвенным, так и по качественным критериям в условиях кризисного состояния среды.
Построение стратегии крупных строительных холдингов усложняется необходимостью учета множества факторов, действующих для каждого бизнес-блока и дочернего общества, соответствующей мультизадачности стратегии каждого подразделения и необходимости агрегирования дерева целей всех бизнес-блоков с учетом миссии развития холдинга. Однако, алгоритм построения стратегии, уникальной для каждого бизнес-блока и соответствующей миссии холдинга в целом, идентичен на каждом уровне.
С математической точки зрения процесс формирования стратегии холдинга и уточнения финансовых моделей целевых индикаторов целесообразно представить в виде ориентированного графа. Целевые же стратегические показатели каждого дочернего общества или филиала также образуют граф относительно функциональных блоков (рис.1).
На основании данных выводов нами сформулирован алгоритм разработки стратегии устойчивого развития строительного предприятия. Блок-схема алгоритма схематически реализована на рис.2.
МИКРОЭКОНОМИКА
I С^Г) Г^м
у \ М1 У \ МР 1
с/х,- с: Т АТ К Г НЛ Ч С> Л ЛИ н ГА
СБ/1» ■ Стратегия К II1НЕ с-ь. ЮКА
с д/к- Стратегия
ДОЧЕРНЙХ КОМП ШИП
СФ- Стратегия ФНЛНЛЛОЭ КОМБАНВВ
Рис. 1. Ориентированный граф построения стратегии холдинга.
Соотвысгвиь.
СТРАТЕГИИ
Рис. 2. Блок-схема алгоритма разработки стратегии устойчивого развития строительного предприятия.
На первом этапе предложенного алгоритма необходимо провести анализ внешней среды предприятия. Этап включает необходимость выполнения ряда шагов:
1 Этап Анализ макроокружения: №) - А*1п)1
7Ч
Кмс) =
(1)
акторы макросреды
пред-
где /(*;_,■) -приятия
1.2 Анализ отрасли:
/(ОС) = [/(х О!) •••/(* 04)] (2)
где хо! - группа факторов, характеризующих состояние отрасли ( барьеры вхождение в отрасль, поставщики, потребители, степень конкурентной борьбы)
1.3 Анализ стратегических
групп:
] (3)
число элементов в кластере 2; "J— число
элементов в кластере 3.
На втором этапе алгоритма следует дать оценку внутренней среды предприятия.
2 этап Внутренний анализ предприятия. 2.1 Аудит ресурсов предприятия 2.1.1 Классификация ресурсов предприятия:
Р = {Рм, Рн, Рч} (4) где Рм _ множество материальных ресурсов предприятия;
Рн - множество нематериальных ресурсов предприятия ;
Рч - человеческие ресурсы предприятия 2.1.2. Характеристика ресурсов:
Рк =
Р г км1 . р 1 кмп
Ркн1 . Р 1 кнт
Ркч1 Ркч&
(5)
гдe.4''^'J— группа из двух объектов
(кластеров) ¿и (С— объект (кластер), с которым ищется сходство указанной группы; —
где Рк - ключевые ресурсы предприятия УКП=Г (Рк, КР, В) (6) где Рк - ключевые ресурсы предприятия КР - ключевые риски предприятия В - возможности предприятия 2.2 Аудит способностей предприятия:
иоигпа! оГ Есопоту ап< еп^ергепеигБЫр, Уо!. 9, 1\1от. 3-2
МФС=ФС (Рк, УКП) (7) где МФС - множество функциональных способностей предприятия;
УКП - устойчивые инновационные конкурентные преимущества
2.3 SWOT-анализ предприятия. Уточнение ключевых рисков и возможностей:
КР = {КРг ■■■ КРГ} (8) В={В1 ■■■ Вр} (9) где КР - ключевые риски предприятия В - возможности предприятия С точки зрения стратегии сфокусированной диверсификации компании следует обратить внимание прежде всего на ресурсы, которые способны сделать конечный продукт более ценным для потребителя (устойчивые конкурентные преимущества). К числу таких ресурсов могут относиться уникальные знания и опыт специалистов (человеческие ресурсы), специализированные виды техники или оборудования (физические ресурсы), а также владение правом использования перспективных технологий (нематериальные ресурсы). Кроме того, конкурентным преимуществом при фокусированной диверсификации может стать репутация компании или известность ее брендов.
На третьем этапе алгоритма построения стратегии устойчивого развития предприятия строится стратегия развития. Следует учесть, что построение стратегии целесообразно в том случае, если алгоритм реализуется впервые или в результате произошедших ОЭИ необходимо уточнение стратегии.
3 этап. Построение стратегии УСТОЙЧИВОГО развития предприятия.
1.1 Построение миссии предприятия
М= 1 (КР, В, Ц, НП) (10) где М - миссия предприятия КР - ключевые риски предприятия В - возможности предприятия Ц - ценности предприятия НП - нормы поведения , принятые на предприятии
1.2 Анализ соответствия миссии целям заинтересованных сторон
М= 1 (КР, В, Ц, НП, 1 (ЗС)) (11) Э= 1 (М, КР, В) (12) где Э - стратегия предприятия; 1 (ЗС) - функции целей заинтересованных сторон.
В связи с необходимостью учета интересов сторон, целесообразно произвести анализ действующей стратегии предприятия, согласно методическим основам реализации четвертого этапа алгоритма.
4 этап Анализ действующей стратегии предприятия
1.1 Характеристика стратегии предприятия
1.2 Соответствие стратегии факторам внешней и внутренней среды:
5=Г (Э, 1 (МС), 1 (ОС), 1 (СТ)) (13) где Э - стратегия предприятия Мс - факторы макросреды, ОС - факторы состояния отрасли, СТ - факторы стратегических групп. 5=Г (Э, КР, В) (14)
где 5 - измененная стратегия предприятия
1.3 Определение приемлемости стратегии ключевыми заинтересованными сторонами
Э = 1 (ЗС) (15)
1.4 Анализ изменения страте-гии и влияния на заинтересованные стороны
Э^ (5, 1 (ЗС)) (16)
На пятом этапе предложенного алгоритма необходимо оценить способность предприятия реализовать выбранную стратегию.
5 этап Оценка способности предприятия реализовать выбранную стратегию
5.1 Оценка соответствия осуществимости и приемлемости стратегии: = [С, О, П] (17)
где С - соответствие
О - оценка
П - приемлемость.
При этом одним из важнейших функциональных блоков стратегии устойчивого развития в современных условиях является блок инновационной и научно-технической деятельности.
Исходя из классификации инноваций, инновационная стратегия должна интегрировать цели технической подсистемы и политики предприятия, стратегии управления, инвестиционной политики и общей миссии, целей и задач развития в рамках достижения устойчивых конкурентных преимуществ. То есть, механизмом и методической основой реализации инновационной стратегии является инновационный процесс и составляющие его инновационные проекты.
Инновационный процесс в этом контексте заключается в целенаправленном и организованном поиске изменений, направленных на разрешение и
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.