научная статья по теме МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕДИНЕННЫМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ МОСКВЫ Социология

Текст научной статьи на тему «МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕДИНЕННЫМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ МОСКВЫ»

© 2015 г.

П.В. ШЕВЧЕНКО

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕДИНЁННЫМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ МОСКВЫ

ШЕВЧЕНКО Павел Владимирович - кандидат психологических наук, доцент, начальник отдела мониторинга систем управления Московского городского педагогического университета (E-mail: shevpavel@rambler.ru).

Аннотация. Выявлены четыре типичные модели управленческих стратегий объединенных образовательных организаций. Рассмотрены проблемы оценки эффективности различных моделей с управленческой и социальной точки зрения.

Ключевые слова: образовательные организации • модели управления • эффективность управления • социальная эффективность

Отечественное образования третье десятилетие находится в состоянии реформирования. За это время несколько раз модифицировались федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС), вступительные экзамены в вузы были заменены единым государственным экзаменом (ЕГЭ), осуществлён переход на нормативно-подушевое финансирование (НПФ) образовательных организаций, введена новая система оплаты труда учителей (НСОТ).

Департаментом образования г. Москвы инициирован процесс укрупнения образовательных организаций. Декларированной целью объединения нескольких школ и детских садов в объединённый образовательный комплекс было повышение эффективности управления. С экономической точки зрения, большая структура, как правило, более устойчива, чем мелкое хозяйство, за счёт большего запаса прочности, но вряд ли только экономическими категориями следует оперировать применительно к оценке управления государственными школами, финансируемыми из бюджета.

Форсирование процесса слияния в 2011-2013 гг. было интенсивным. Значительная часть руководителей образовательных организаций - директоров школ и заведующих детсадами - не смогли сохранить свои должности. Шанс остаться руководителем имели те, кто рискнули взять на себя многократно возросшую управленческую нагрузку. Предварительная оценка ситуации, аудит, а главное - обучение алгоритму процесса объединения осуществлялись не всегда. Многое делалось в меру юридической и управленческой грамотности директоров, поэтому результаты объединения в разных организациях так многовариантны - различны стратегии, состав объединившихся подразделений,схемы управления, названия должностей и т.д.

Исследование объединенных образовательных организаций в Москве проводилось по инициативе кафедры управления проектами МГПУ в мае-ноябре 2013 г. Методом экспертного интервью были опрошены 22 руководителя образовательных организаций - директора и их заместители. Целью было выявление управленческих стратегий (моделей), реализуемых в укрупнённых (объединённых) организациях, а также применимость к ним критериев и показателей эффективности.

Управленческие задачи. В порядке очерёдности блоки задач, решаемых администрацией объединённых образовательных комплексов (ООК), можно расставить следующим образом.

1) Юридический блок. Было необходимо в сжатые сроки соблюсти нормативные требования: провести голосование среди родителей, перерегистрировать новое юри-

дическое лицо, перевести все денежные средства на единый расчётный счёт, в некоторых случаях "перезагрузить" взаимоотношения с поставщиками услуг, погасить долги ликвидирующихся юридических лиц, а также утвердить новое госзадание для ООК. Требовалась большая рутинная работа по составлению организационно-распорядительных документов, оформлению трудовых книжек, приведению в порядок документооборота и т.д. Задачи этого блока решались в течение времени, которое на них отводилось учредителем, обычно - несколько месяцев. Решение этих задач требовало привлечения специалистов со стороны.

2) Психологический блок. В течение многих лет в микрорайонах складывались школьные коллективы со своей репутацией, своими традициями. Преодоление внутренней конкуренции, а также отношений сотрудников объединённых подразделений по принципу "свои-чужие", разработка "объединяющих" мероприятий для учащихся, снятие психологических барьеров - все эти задачи могут решаться в течение нескольких лет. Немаловажно и то обстоятельство, что у администраторов присоединённой ("слабой") школы были свои карьерные амбиции, которые в новом комплексе вряд ли будут удовлетворены, что служило базой возможного противодействия. В тех ООК, которые идут по пути реального объединения, было важным уделить внимание психологическому сопровождению педагогического процесса.

3) Содержательно-управленческий блок включает в себя создание новой структуры, перевод на другие должности и возможное увольнение сотрудников, разработку учебной программы, расчёт учебной нагрузки, составление расписания с учётом нового контингента обучающихся и новых ресурсов. Для этого используется многолетний опыт, применяемый в ситуации экстенсивного роста, а также 1Т-решения.

Задачи этого блока решаются по мере готовности администрации, в течение всей жизни школы, поскольку организационных ресурсов никогда не хватает на всё сразу.

По мнению директоров комплексов, после объединения всех ресурсов (материальных и нематериальных) можно решить много проблем, естественным образом эффективнее преодолеваемых в большой структуре, а именно: 1. Перераспределение часов педагогической нагрузки - особенно там, где одному учителю-предметнику не хватало до целой ставки. 2. Перераспределение неравномерного комплектования школ и детских садов. Более популярные школы набирали по несколько первых классов, менее популярные - с трудом набирали один. 3. Снятие психологической напряжённости в микрорайоне. В "сильную" школу родители стремились записать ребёнка во что бы то ни стало. После присоединения "слабой" школы к "сильной" проблема выбора школы больше не существует. 4. Увеличение количества специализированных профилей обучения, в первую очередь, за счёт менее востребованных, на которые только в рамках большого числа учащихся можно собрать достаточное количество желающих. 5. Аналогично учебным занятиям легче будет выставлять спортивные и другие команды на окружные и городские соревнования.

Явным негативным последствием объединения, фиксируемым сразу, стало увеличения среднего расстояния от дома до здания школы. Если после объединения разные ступени обучения разводятся по разным зданиям, а здания стоят далеко друг от друга, увеличение расстояния весьма заметно для детей и родителей.

Модели объединения. По результатам работы с объединёнными комплексами было выявлено четыре основных модели объединения, зависящих не от того, что вошло в состав ООК, а от управленческих целей администрации.

1. Модель "поглощения с вытеснением слабейшего". Вариант расширения сильной элитной школы, когда к ней присоединяют малочисленную и слабую. Сильная школа занимает второе (третье и т.д.) здание, получая возможность набирать больше классов, "клонируя" свой опыт. При этом дети, обучавшиеся до этого в разных школах, максимально изолируются друг от друга с последующим уменьшением слабого контингента до нуля. Также за явной профнепригодностью для работы в новых условиях увольняется в большинстве своём контингент педагогов, учивший детей в слабой школе. Поскольку такой вариант соответствует классической модели "сильной" шко-

лы, в нём заложена идея отбора, проверки временем, отсева неуспевающих детей. После поглощения слабой школы структура управления меняется незначительно, её изменения связаны даже не столько с изменениями в численности контингента, сколько с изменениями установок, которые периодически происходят в развивающейся организации.

2. Модель "формального объединения". После того, как произошло официальное слияние школ и детсадов в одно юридическое лицо, администрация ООК не предпринимает никаких усилий для интеграции подразделений. Стандартный вариант: объединились две школы - "сильная" и "слабая". Директор, скорее всего, ранее возглавлял более продвинутую школу, и полноценная интеграция со слабой школой ему кажется бесперспективным делом, пустой тратой сил. Отдельный обмен детьми между зданиями происходит в рамках дополнительного образования, всё остальное остаётся автономным. Это может происходить по разным причинам. В микрорайоне давно сложилось разделение контингента в связи с установками родителей. Заинтересованные в хорошем образовании своих детей родители приводили их в сильную школу. Остальных брали без разбора в слабую школу. Оставление прежней системы социального расслоения означает, что на "подтягивание" слабых у администрации нет ни управленческой воли, ни лишних ресурсов. Другие варианты этой модели: объединение разных ступеней (гимназия объединилась только со своей прогимназией) или слияние равноценных школ с углублённым изучением ("английская" и "немецкая"). Основная цель подобного формализма - избежать дальнейшего давления "сверху", отчитавшись о состоявшемся объединении, отделаться "минимальными потерями".

3. Модель "интеграции". После объединения сильной и слабой (нескольких слабых) школ и дошкольных учреждений администрацией ООК разрабатывается единая многовариантная программа подготовки учащихся. Совместно используются не только материальные, но и педагогические (при необходимости отстаивания интересов школы - ещё и родительские) ресурсы. Ученики разной степени подготовленности получают равный доступ к педагогическим технологиям. Осуществляется подтягивание более слабых учеников к уровню более сильных. Это становится возможным при соответствующем обучении педагогов, мотивирование которых к профессиональному росту является отдельной управленческой задачей.

Комплекс, развивающийся по третьей модели, находится в конкурентной среде и в условиях подушевого финансирования заинтересован в "переманивании" детей из соседних школ, но избавиться от неуспевающих он не может. Его реальными конкурентами будут такие же ООК. Специализированным и обычным общеобразовательным школам будет труднее проводить набор и бороться за удержание контингента при наличии более привлекательного многопрофильного комплекса. Теоретически это идеальная модель, но надо понимать, что повышение уровня менее подготовленных - и учеников и учителей - будет происхо

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Показать целиком