АНАЛИТИКА I ФИНАНСОВЫЕ РЫНКИ
Новая модель банковского бизнеса -ставка на технологичность в корпоративном сегменте
В статье раскрываются новые возможности для отечественного банковского бизнеса, которые интересны в связи с существующими тенденциями - насыщением рынка розничного банкинга, ужесточением нормативов регулятором и, как следствие, сокращением рентабельности розницы и падением интереса со стороны инвесторов.
А. В. ТЮТЮННИК, доктор экономических наук, профессор, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)
Существующие в российском банковском секторе проблемы заставляют кредитные организации всерьез задуматься над увеличением конкурентоспособности в корпоративном блоке. Это возможно, на наш взгляд, за счет внедрения подходов и технологий розничного блока. Речь в первую очередь идет о повышении качества сервиса для корпоративных клиентов и его стандартизации.
Предпосылки изменений в модели банковского бизнеса
Российские банки столкнулись не только с проблемами и упадком своей индустрии. Они испытывают серьезный «кризис жанра», все меньше понимая, что делать и куда развиваться.
Действительно, основная бизнес-идея последнего десятилетия -банковская розница - больше не является таковой, и причины этого следующие:
■ снижение темпов роста из-за насыщения рынка и ухудшения экономической конъюнктуры;
■ сокращение рентабельности из-за ограничений со стороны Центрального банка РФ и растущих потерь;
■ падение интереса инвесторов к развитию розницы. Банковская розница подошла к кризису и насыщению одновременно. Даже если кризис будет преодолен, насыщение рынка и его зрелость - это факт, который уже не изменить. Темпы роста банковской
пущения просрочек и потерь. Розница будет требовать все большего капитала. Ошибки бизнес-моделей и влияние «человеческого фактора» уже не смогут компенсироваться гиперболическим ростом. Банки вынуждены будут искать и реализовывать новые идеи для
Банковская розница подошла к кризису и насыщению одновременно. Даже если кризис будет преодолен, насыщение рынка и его зрелость - это факт, который уже не изменить.
розницы едва ли будут существенно выше темпов роста всего сектора и уж точно не достигнут в предстоящие десять лет показателей предыдущего десятилетия. То есть можно говорить о 10-15%-ном среднегодовом росте вместо 30-40% как о нормальном тренде развития в последующие годы для крупных игроков со стабильным бизнесом и о 20-30% роста для новых игроков и сегментов в фазе активного роста и развития вместо 200-300%, как это было кое у кого раньше.
Эта ситуация существенно изменит всю модель банковского бизнеса - на первое место выходит операционная эффективность (сокращение издержек) и риск-менеджмент - процедуры для недо-
удачной конкурентной борьбы, изюминки для клиентов, потребуются дополнительные инвестиции и время, иначе все клиенты просто уйдут в другие банки.
Конечно, инвесторы пополнят свои капиталы. Рынок банковских слияний и поглощений через какое-то время оживится, но это будет уже другой рынок М&А. Розничный бизнес окажется не самым необходимым элементом при продаже банка, даже наоборот, будет вызывать настороженность и недоверие инвестора, особенно беззалоговые и высокорисковые кредиты розничного портфеля.
Кэптивные банки по-прежнему должны будут демонстрировать устойчивость к колебаниям рынка,
I 42 I БАНКОВСКОЕ ДЕЛО I №1 2015
ВБ#01(АпаЦЛа).шаа 42
12.01.2015 20:21:53
АНАЛИТИКА
но рискованный портфель, неадекватно сформированная стратегия станут восприниматься как потенциальная угроза. Только сбалансированное поступательное развитие, подтвержденное и проверенное временем, так называемый послужной список, подкрепленный рентабельностью и эффективностью, прозрачностью и стабильной командой откроет двери для сделок в следующем цикле развития нашей банковской отрасли. Но и это, судя по всему, будет доступно немногим.
Основные двигатели капитализации российской банковской системы на период 2015-2020 гг. следующие:
■ эффективность бизнеса (ROE, CTI, OPEX);
■ опережающий рост бизнеса по отношению к рынку;
■ диверсификация бизнеса -динамика в классической модели универсального банка;
■ уникальная экспертиза и профессиональная стабильная команда. Излишне говорить, что инвестиционный банковский бизнес, как и бизнес на рынке ценных бумаг, не скоро оправится после затяжного падения. Куда же банкам направить силы и потенциал развития? На наш взгляд, единственный ответ: в корпоративный блок.
Ключевые идеи новой модели развития банка
Рост конкуренции за корпоративного клиента и возврат к модели универсального банка с элементами нишевой специализации - вот успешная стратегия следующего десятилетия для многих игроков финансового рынка. Потенциал перераспределения портфеля корпоративных клиентов очень велик. Но чтобы преуспеть в этом процессе, нужно многое сделать.
Для ускорения тенденции развития и получения достойного места в обновленной банковской системе России на федеральном уровне необходимо сосредоточиться на нескольких ключевых направлениях развития:
■ на повышении конкурентоспособности в корпоративном блоке на базе современных
подходов и технологий, хорошо зарекомендовавших себя в розничном блоке;
■ повышении эффективности и снижении издержек всех операционных процессов
и функций бэк-офиса, переходе от ручного управления к автоматизированному;
■ органичном развитии розничного бизнеса и гибкости в вопросах интеграции и М&А.
развитие
корпоративного бизнеса
Но как достичь конкурентоспособности в корпоративном блоке? Действительно, за последние десять лет в банковской рознице произошли кардинальные изменения как технологические, так и процессов: автоматизация и упрощение большинства рутинных операций, внедрение «кредитного конвейера», дистанционных каналов продаж и обслуживания; совершенно иным стало понимание маркетинга и клиента, предлагаются удобные и понятные продукты, развивается клиентоо-риентированность, упрощенный документооборот, автоматизированный скоринг.
А что изменилось в обслуживании юридических лиц? У многих банков корпоративный блок - это по-прежнему, условно говоря, клиент с мобильным телефоном, и когда он уходит из банка, все его контрагенты уходят с ним, и даже номеров их телефонов никто в банке больше не знает. Здесь все остается на «ручном управлении», документы оформляются в бумажном виде и без каких-либо общих правил, часто не доходят и теряются, нет стандартных продуктов и процессов, и поэтому все непонятно и очень дорого. В рознице ни у одной кредитной организации этого уже нет.
Перенос подходов и технологий из розницы в корпоративный бизнес начался повсеместно. Западные
банки, например в Европе, предлагают корпоративным клиентам клиентский сервис, бизнес-процессы и продукты: многофункциональную выделенную линию контакт-центра (продажи, информацию по счетам, платежи, заявки на кредит и пр.), мобильный банкинг, повышение качества обслуживания (снижение уровня ошибок), консультирование в смежных бизнес-вопросах и т. д.
Добавим сюда внедрение стандартных кредитных продуктов и так называемой кредитной фабрики для корпоративного блока -инструмент борьбы за оперативное принятие кредитного решения путем внедрения технологий оценки кредитоспособности юридических лиц, СИМ-решения для снижения зависимости от клиентских менеджеров и прочие передовые технологии.
Что касается продуктового предложения, то здесь прослеживается тенденция к дальнейшей стандартизации условий, пакетированию услуг для клиентских сегментов. Есть ряд банковских продуктов, не представленных на российском рынке, которые целесообразно использовать (например, корпоративная ипотека, кредитование хозяйственных цепочек и др.). Существует также специальный продуктовый ряд для привлечения потенциальных клиентов. Многое можно развивать в данном направлении. Лидеры рынка уже делают это.
повышение эффективности и снижение издержек бэк-офиса
Оптимизация издержек операционных процессов и функций бэк-офиса в корпоративном блоке и во всем банке очень важны. Оптимизацию целесообразно производить по нескольким параллельным направлениям: в первую очередь, в сфере интеграции бизнес-линий - тесного взаимодей-
Только сбалансированное поступательное развитие, подтвержденное и проверенное временем, так называемый послужной список, подкрепленный рентабельностью и эффективностью, прозрачностью и стабильной командой откроет двери для сделок в следующем цикле развития нашей банковской отрасли.
№1 2015 I БАНКОВСКОЕ ДЕЛО I 43 I
ствия подразделений розницы корпоративного бизнеса, малого и среднего бизнеса, инвестиций в части продаж, бэк-офиса и информационных технологий. Кроме того, в настройке процессов сопровождения корпоративных клиентов нужна минимизация ручного труда, который зачастую ведет не только к ошибкам, но и к росту издержек.
Внедрение технологических решений для обслуживания корпоративных клиентов, постоянный мониторинг операционной эффективности, внедрение современных подходов и процессов, снижение бюрократии и автоматизация, визуализация данных и управленческой информации, ее доступность и оперативность - все это позволяет очень существенно, на 20-25%, оптимизировать издержки.
В настоящее время не существует готовых ответов на все вопросы. Чтобы принять правильные решения, нужно измерять, разбираться, анализировать. Только так можно повысить эффективность банковской деятельности. Но то, что сегодня нужны новые бизнес-модели, - очевидно.
Список литературы
1. Кредитный менеджмент: проблемы теории и практики. -МЭСИ. 2013.
2. Исаева Е. А. Капитал банка и капитал банковской системы: проблемы сущности и оценки // В сб. Актуальные вопросы бизнеса, финансовых и деловых отношений. -М. : ММИЭИФП, 2005.
3. Тютюнник А. В. Успешная стратегия банка: монолайнер или универсал? // Аналитический банковский журнал. 2011. № 2.
4. Костерина Т. М. Банковское дело : учебник. - М. : ЮРАЙТ, 2012.
5. Тютюнник А. В. Какой будет российская банковская система после кризиса // Банковское дело. 2009. № 2.
Банки США советуют корпоративным клиентам забрать
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.