L НЕФТЕГАЗОВЫЕ КОМПАНИИ,
л
УДК 334.75(73):622.276 © С.И. Кудряшов, Е.Ю. Белкина, А.М. Кириллов, 2015
Повышение производственной эффективности ОАО «Зарубежнефть» через внедрение процессного подхода к управлению
С.И. Кудряшов, к.э.н., Е.Ю. Белкина, к.э.н., А.М. Кириллов, к.э.н, (ОАО «Зарубежнефть»)
Адрес для связи: AKirillov@nestro.ru
Ключевые слова: стратегия развития, процессный подход, процессно-ориентированная модель управления, ключевые показатели эффективности, бизнес-процессы, оптимизационные мероприятия, корпоративная культура.
В 2014 г. Совет Директоров ОАО «Зарубежнефть» утвердил новую Стратегию компании - Стратегию активного роста. За период до 2030 г. перед ОАО «Зарубежнефть» стоят задачи вхождения в более чем 10 нефтегазовых проектов, при этом дополнительную стоимость на приобретаемых активах компания создаст через новый подход к организации производства - систему преобразования активов, предполагающую последовательный анализ всех рычагов интенсификации добычи и снижения затрат актива.
Решение данных задач требует жесткой вертикали управления по всему спектру ключевых процессов, формирующих добавленную стоимость - от технологических до корпоративных, при этом компании необходимо обеспечить высокую скорость принятия решений на всех ее уровнях.
В 2007-2012 гг. стратегическая миссия ОАО «Зарубеж-нефть» была сфокусирована на роли «финансового инвестора», что определяло модель бизнеса и организационную структуру компании. Портфель активов компании охватывает семь различных направлений деятельности: нефтедобыча, морское бурение, морской флот, нефтепереработка, производство и сбыт масел, научный сегмент, строительство, а также другие сервисы. Кроме того, в соответствии с принятой ранее Стратегией компания предполагала развитие в качестве самостоятельных бизнесов направления «Трейдинг» и «Разработка и продажа технологий».
Совокупность факторов, таких как резкое падение доходности по основному активу (СП «Вьетсовпетро»), вхождение в ряд неэффективных проектов, ухудшение ситуации на рынках нефтепродуктов, снижение спроса на ряд сервисных услуг стали катализатором коренных изменений как в стратегическом видении компании, так и в модели организации бизнеса и производств в обществах группы.
Старая Стратегия не могла быть реализована, что было связано в основном с разнонаправленными фокусами деятельности, отсутствием четких приоритетов, недостатком внутренней экспертизы и, как следствие, вхождением в высокорискованные и малоэффективные проекты. Организация работ с дочерними обществами не предполагала участия Корпоративного центра в их оперативном управлении - планировании, экспертизе и контроле выполнения
Influence of process approach implementation on the efficiency of Zarubezhneft JSC
S.I. Kudryashov, E.Yu. Belkina, A.M. Kirillov (Zarubezhneft JSC, RF, Moscow)
E-mail: AKirillov@nestro.ru
Key words: development strategy, process approach, process-based management model, key performance indicators, business processes, optimization business events, corporate culture.
Experience of process approach implementation in a vertically integrated oil and gas company is presented.
производственных программ. В Корпоративном центре отсутствовали соответствующие подразделения, методики работы и процедуры взаимодействия.
В новой Стратегии (2014 г.) роль Корпоративного центра меняется - от «Финансового инвестора» к «Стратегическому контролеру», что предполагает кардинальное преобразование бизнеса, полный реинжиниринг - выстраивание ключевых процессов - производственных, корпоративных и финансовых, изменение корпоративной структуры и функций, формирование команды. Такие преобразования обеспечат переход компании на новый, более эффективный режим работы [1-9].
От функционально-ориентированного управления к процессной структуре
В условиях сильной конкуренции в глобальном масштабе первостепенное значение приобретает не то, что делает компания, а то, как она это делает. Функционально-ориентированное управление порождает разрыв бизнес-процессов на самостоятельные части, ограниченные функционалом подразделения, что усложняет взаимодействие, тормозит процессы, ведет к росту затрат на обслуживание административного персонала. Развитие Компании в плоскости реализации отдельных функций и деятельности функциональных единиц является по сути «управлением вслепую», поскольку не учитывает сложность и динамику бизнес-процессов, происходящих как внутри, так и вне организации. Переход на процессно-ориентированную модель управления — это стратегическое решение, которое обеспечит эффективную работу компании.
Подавляющее большинство структур крупных и средних нефтедобывающих компаний построены по процессному принципу в соответствии с технологической цепочкой выполняемых производственных процессов - от поиска и разведки до транспорта и реализации продукции. В такой цепочке каждый последующий процесс/владелец процесса является потребителем результатов предыдущего и выставляет свои требования к качеству (содержанию) результата и срокам исполнения. Организация работ в производственной цепочке процессов позволяет четко определить ключевой показатель эффективности (КПЭ) каждого участника,
выделить «узкие места», обеспечить наращивание создаваемой в цепочке процессов стоимости (снижение затрат на процесс, повышение его результативности). Требования к выполнению повторяющихся процессов, в том числе периодичность и состав работ, включаются в Стандарты выполнения операций (типовые операции).
Задача по реинжинирингу бизнес-процессов в группе компаний «Зарубежнефть» состояла в создании вертикально интегрированной процессной структуры холдинга, от уровня дочерних обществ до Корпоративного центра.
В рамках решения данной задачи проведена сегментация дочерних предприятий с соответствующим закреплением кураторства в Корпоративном центре за самостоятельными блоками - выделены сегменты «Геологоразведка и добыча», «Нефтепереработка и сбыт» и «Сервис». Выделение отдельных сегментов проведено с учетом процессного подхода. Это позволяет применять индивидуальные подходы в управлении, различные наборы целевых показателей, макетов форм планирования и отчетности, а также провести рейтинг предприятий внутри целевой группы.
Сегмент «Геологоразведка и добыча» в свою очередь, с учетом жизненного цикла месторождений и портфеля проектов компании (от проектов в стадии геолого-разведочных работ до проектов в стадии добычи), разделен на стадии Exploration и Development & Production. В рамках Корпоративного центра в выделенных блоках созданы процессные управления, обеспечивающие полноценную экспертизу и технологическое управление портфелем активов на каждой стадии.
Внедрение процессной структуры в дочерних обществах компании осложнялось исторической особенностью отдельных предприятий - совмещением ряда разнородных функций (бизнесов) в одной организации. Например, «Арктикморнефтегазразведка» («АМНГР») вела деятельность по разработке Песчаноозерского месторождения о. Колгуев, оказывала услуги по морскому бурению и владела флотом сопровождения (более 20 единиц). Внимание менеджмента в таком случае фокусировалось на одной приоритетной задаче (приоритеты зачастую складывались из частных фокусов руководителей на местах и не соответствовали стратегическим ориентирам компании), при этом сопутствующим бизнесам не уделялось достаточно внимания, и они, как правило, были убыточными. Однако внутри консолидированных показателей деятельности предприятия индикаторы эффективности отдельных направлений усреднялись.
В связи с этим перед компанией стояла задача идентифицировать перспективные производственные цепочки, способные к самостоятельному созданию добавленной стоимости, выделить их структурно и организационно, провести инвентаризацию возможных рычагов повышения эффективности и провести оптимизационные мероприятия с соответствующей санацией неперспективных направлений деятельности.
В рамках реализации данной задачи проведены масштабные реорганизации дочерних предприятий «Ульяновск-нефтегаз» и «Оренбургнефтеотдача». В «АМНГР» в рамках реорганизации произошло разделение на самостоятельные бизнесы (предприятия) по направлениям «Разработка и эксплуатация Песчаноозерского месторождения» и «Услуги по морскому бурению». В Самаре создается Управляющая компания, в периметр которой войдут добывающие пред-
приятия группы в Волго-Уральском регионе. В научном центре компании - ОАО «ВНИИнефть» - создан (выделен структурно) Корпоративный научно-технический центр, обеспечивающий научно-проектное сопровождение всех нефтегазовых проектов компании. Эти мероприятия обеспечили выделение приоритетных направлений работы менеджеров дочерних обществ, снижение административных расходов, а также выведение непрофильных видов деятельности за периметр группы.
В Корпоративном центре ОАО «Зарубежнефть» также проведена значительная реорганизация корпоративных и поддерживающих функций.
При объединении нефтедобывающих предприятий в нефтяные холдинги возникает необходимость формирования дополнительной группы процессов - процессов управления (или корпоративного управления), эффективное функционирование которых тем сложнее, чем больше периметр управляемых предприятий, и чем многообразнее структуры выполняемых ими ключевых процессов (процессов производства). Организационная эффективность компании (группы процессов управления) напрямую влияет на эффективность функционирования всего холдинга.
Широко распространены типовые «болезни холдингов»: нечеткое распределение полномочий между Корпоративным центром и дочерними обществами (противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности), смещение центра принятия решений по оперативным вопросам в Корпоративный центр при затянутом цикле согласования, внедрение единых стандартов без учета специфики региона, сегмента, масштаба отдельного производственного актива.
С целью вертикальной интеграции процессов управления в ОАО «Зарубежнефть» в рекордные сроки (2013-2015 гг.) реализован пакет проектов по совершенствованию группы процессов управления в следу
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.