Рыбохозяйственный комплекс России как объект стратегического планирования и управления (на примере Приморского края)
М.Н. Лебедева,
начальник отдела подготовки кадров высшей квалификации, ст. преп. кафедры «Производственный менеджмент», Дальневосточный государственный технический рыбохозяйственный университет (6900S7, Россия, Приморский край, г. Владивосток, ул. Луговая, 52Б; e-mail: lebedeviv@gmail.com)
А.М. Кайко,
канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры «Производственный менеджмент», Дальневосточный государственный технический рыбохозяйственный университет (6900S7, Россия, Приморский край, г. Владивосток, ул. Луговая, 52Б; e-mail: kaiko.am@gmail.com)
Аннотация. В статье представлены результаты анализа процесса стратегического управления на рыбохозяйственных предприятиях, определены особенности разработки стратегического плана рыбохозяйственного предприятия, определены факторы, на них влияющие. Проанализированы основные показатели деятельности рыбного хозяйства Приморского края. Результаты анализа могут быть использованы в процессах разработки и реализации инновационной стратегии предприятий.
Abstract. The article presents the results of the analysis of the strategic management process for fishery enterprises, determined the characteristics of the development of the strategic plan for fisheries management of the enterprise, the factors affecting them. Analyzed key performance indicators for fisheries Primorsky region. The results of the analysis can be used in the processes of developing and implementing innovative strategies of enterprises.
Ключевые слова: стратегическое планирование, рыбохозяйственный комплекс, факторы внешней среды, устойчивое развитие.
Keywords: strategic planning, fishery, environmental factors, sustainable development.
Современный этап развития экономики России связан с глубокими преобразованиями в управлении и стратегическом планировании общественного производства. Объективный взгляд на сложившуюся экономическую ситуацию позволяет сделать вывод о несовершенстве государственного управления по всей вертикали и значительно усложнившемся процессе управления предприятиями. Это объясняется тем, что ранее применявшиеся методы управления народным хозяйством и планирование его развития оказались неэффективными, а новые, которые соответствуют рыночной экономике, практически отсутствуют.
Индустриально развитые страны давно уже не возлагают надежды на стихийное регулирование рынка. Особое место в системе регулирования рыночного хозяйства занимают стратегическое планирование и управление.
Понятие «стратегия» заняло ведущее место в планировании работы западных организаций примерно 60 лет тому назад. На первом этапе своего существования стратегическое планирование по своей сути и методам разработки совпадало с долгосрочным планированием.
Однако к концу 70-х годов прошлого столетия стратегическое планирование становится более системным, учитывающим как изменение основных элементов внутренней среды организации, так и внешние факторы.
Изучению проблем стратегического планирования посвящено достаточно большое количество исследований, как зарубежных, так и отечественных авторов. Их можно условно разделить на четыре основных группы. К первой из них относятся работы западных специалистов в области стратегического менеджмента и планирования, переведенные на русский язык [1,2].
Вторую группу представляют отечественные авторы, которые переносят методику стратегического планирования зарубежных фирм на российские предприятия без ее изменения [3]. К третьей группе относятся ученые, которые считают, что при разработке стратегических планов предприятий необходимо исходить из реального состояния российской экономики и накопленного опыта в методологии и практике планирования в нашей стране [4]. Представителями четвертой группы являются специалисты, считающие необходимым условием адаптацию теории и практики стратегического планирования западных фирм применительно к опыту работы российских предприятий в плановой и рыночной экономике [5,6,7]. Такой подход называют «Менеджмент здравого смысла».
На наш взгляд, все вышеперечисленные «школы» в области стратегического планирования имеют свои достоинства и недостатки и могут использоваться как в целом, так и в виде отдельных фрагментов в зависимости от сложности планируемых объектов.
В настоящее время российские предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и должны заниматься не только производством конкурентоспособной продукции и ее реализацией, но и поддерживать оптимальную структуру и величину производственного потенциала, рассчитанные на экономический рост в будущем.
Однако в настоящее время вопросам стратегического планирования на уровне большинства предприятий либо не уделяется внимание вообще, либо оно отождествляется с долгосрочным планированием и присущими ему методами.
Мы считаем, что несмотря на имеющуюся связь между долгосрочным и стратегическим планированием такой подход является неверным, так как между ними имеется различие в оценке будущего развития предприятия. Так, в долгосрочном планировании преобладает экст-раполяционный подход в определении темпов роста показателей. При этом предполагается, что в будущем темпы роста результатов работы предприятия будут аналогичны сложившимся средним. В стратегическом планировании оценка будущих периодов основана на выборе конкурентной стратегии видов деятельности, определении общих целей и задач развития предприятия, выявлении шансов, рисков и опасностей, которые могут изменить тенденции, применяемые в долгосрочном планировании.
Процесс стратегического планирования на предприятии можно представить в виде определенной последовательности решения стратегических задач. При этом можно выделить три основных подхода к процессу составления стратегического плана развития предприятия.
Первый основан на матрице «продукт-рынок», предложенный А. Дж. Стейнером и представляет собой матрицу классификации рынков и классификации продуктов. Эта модель показывает степень риска и вероятность успеха при возможных комбинациях «рынок-продукт». Наиболее успешно применяется для растущих компаний, выходящих на рынок.
Второй подход основан на базовых вариантах конкурентных стратегий профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера. Успешно используется в условиях насыщенного рынка для определения главных конкурентных сил в отрасли и формулирования основных конкурентных стратегий. При этом доля рынка и уровень прибыли компании зависят от уровня противодействия конкурентным силам.
Третий подход, предложенный А.Н. Петровым, основан на необходимости учета цикла развития предприятия и принятии альтернативных вариантов в соответствии со стадией, на которой оно может находиться в момент разработки стратегии развития.
Последовательность шагов, характеризующих структуру процесса стратегического планирования можно представить в несколько этапов.
Первый этап. Осуществляется сегментация стратегической деятельности предприятия. При этом сфера его хозяйственной деятельности должна быть ориентирована на внешний рынок, независима и самостоятельно управляема, иметь конкурентные преимущества и свою задачу на длительную перспективу.
Второй этап. Производится исследование отдельных стратегических сфер деятельности посредством анализа внутренней и внешней среды предприятия.
Диагностика внешней окружающей среды позволяет выявить наиболее важные экономические, технологические, социальные, правовые и политические тенденции развития для определения долгосрочных возможностей предприятия в прогнозируемом периоде. По результатам проведенного анализа формулируются выводы в виде перечня шансов и опасностей, выявляются ключевые факторы успеха, дается общая оценка
целесообразности данной сферы деятельности предприятия.
Диагностика внутренних возможностей предприятия позволяет выявить его сильные и слабые стороны посредством изучения основных элементов потенциала: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. В результате анализа производственного потенциала оцениваются ключевые факторы успеха хозяйственной деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Третий этап. Предприятие определяет желаемые направления своей деятельности или стратегическую линию: миссию, экономические критерии производственной деятельности и прибыли, подбор и расстановку кадров, поведение внутри организации и др. Конкретизация сфер деятельности выражается в определении политики предприятия или целеполагании. При этом основные цели предприятия должны быть увязаны в долгосрочной перспективе и сбалансированы по уровням управления.
Четвертый этап. При помощи стратегического анализа желаемых показателей и результатов влияния факторов внешне й и внутренней среды, разрабатывается общефирменная стратегия на определенный период времени, которая бы соответствовала выбранным целям деятельности.
Пятый этап заключается в планировании целей и мероприятий по отдельным функциональным сферам деятельности. С помощью функционального планирования решаются два взаимосвязанных комплекса задач:
- планирование материальных и процессных целей в подразделениях с учетом общефирменной стратегии, производственных программ и мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей;
- планирование стоимости необходимого имущества, издержек, выручки и сумм покрытия в виде краткосрочных бюджетов.
Функциональные стратегии выполняют координирующую роль, устанавливая согласованные принципы принятия решений внутри отдельных подразделений предприятия и между ними.
Количество функциональных стратегий зависит от отраслевых особенностей предприятия, его организационной структуры, размеров, сложности технологических процессов и др.
Наиболее распространенными функциональными стратегиями являются:
- стратегия маркетинга;
- производственная стратегия;
- стратегия управления персоналом;
- инновационная и инвестиционная стратегии;
- финансовая стратегия.
Для разработки стратегического плана рыбохозяйственного предприятия необходимо провести анализ и оценку
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.