Современное состояние и перспективы развития системы корпоративного управления в российских компаний по продаже электроэнергии и эффективность использования системы ERP
Чжао Дун,
аспирант, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (119501, Россия, г. Москва, ул. Нежинская, д. 7; e-mail: Dongzhao666@qq.com)
Аннотация. Данная статья посвящена теоретико-практическим вопросам эффективности системы корпоративного управления российских компаний в условиях глобализации. В статье изучено развитие корпоративного управления и усовершенствование способов проведение управления внутреннего контроля компаний, которое позволит организации осуществить эффективный менеджмент, посредством использования новых методов управления, а также даны предложения и рекомендации по решению существующих проблем в данном направлении, в частности система ERP.
Abstract. This article is dedicated to theoretical and practical issues of corporate management's efficiency of Russian energy companies in the context of globalization. It analyses the development of corporate management and improvements in internal control that can may influence company's performance by force of new methods of management, and in addition the authors give offers and recommendations in solution of the existing problems.
Ключевые слова: корпоративное управление, энергетический сектор, электроэнергия, анализ чувствительность компании, финансовые потоки, конкурентоспособность, система планирования ресурсов, естественная монополия, инвестиционаая привлекательность, внутренние и внешние экономические угрозы.
Keywords: corporate management, power system, electric energy, sensitivity analysis, financial inflow, competitiveness, enterprise resource planning, government monopoly, investment activity, internal and external economic threats.
В последние годы во многих странах наблюдается быстро растущий интерес роли корпоративного управления в развитии компании. В таких странах как Китай и Россия, многие ученые утверждают, что основная проблема возникает из институциональных структур переходной экономики. А именно: недостаток правовой защиты кредиторов и инвесторов; отсутствием эффективного поглощения рынка; неразвитость рынка капитала; несостоятельность банковской системы; значительное государственное вмешательство в управление фирмами.
В качестве прямого примера рассмотрим реорганизацию РАО "ЕЭС России» в ОАО «ФСК ЕЭС» и хронологический ряд использования различных систем корпоративного управления. Российское открытое акционерное общество энергетики и электрификации "ЕЭС России" было создано в 1992 году1. Особенностью создания данной организации стал тот факт, что основой уставного капитала стало имущество и акции тепловых электростанций и ГЭС, линии электропередачи, система диспетчерского управления, пакеты акций региональных энергетических компаний и отраслевых научно-проектных и строительных организаций. Начиная с самого начального этапа формирования до сегодняшнего дня рассматриваемая компания имеет более % всех производственных мощностей по производству и продаже электроэнергии в России на момент
1Указ Президента Российской Федерации Бориса Ельцина от 15 августа 1992 года № 923 и от 5 ноября 1992 года № 1334.
создания, с общей производительностью до $715,0/кВтч2. На начальном этапе источником финансирования инвестиционной деятельности компании являлись тарифы, которые находились под государственным регулированием. Несмотря на государственную поддержку, данный механизм финансирования лишал возможности обновления производственной базы, строительства новых электростанций и сетей3. В результате, в отрасли стал стремительно нарастать износ и выбытие основных фондов активов. Это и стало одним из факторов убыточной деятельности компании, так как регулируемая со стороны правительства цена и методы предоставления услуг компании населению не могли адаптироваться под рыночной механизм экономической системы. Данная ситуация препятствовала диверсификации хозяйственных процессов, внедрению новых методов регулирования управления компании, что в последствии привело к огромным убыткам, что также способствовала коррупционной системой высшего управления.
Второе десятилетие деятельности компании было охарактеризовано повышением показателей экономической эффективности, а также прибыльности компании. Этому способствовал наметившийся с 2000 года экономический рост в России, повлекший за собой и рост энергопо-
2 Официальные данные РАО "ЕЭС России" [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.rao-ees.ru/ru/reorg/show.cgi? reorg.htm Дата обращения: 12.11.2014.
3Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. СПб., 2008. Гл. 7. С. 45.
требления. Спрос на электроэнергию в России ежегодно увеличивался на 2-4%. В период с 2000 по 2007 год он вырос на 15,7% - с 851,2 до $985,2/кВтч1. Именно в этот момент, корпоративное управление финансово-хозяйственной деятельностью компании стало на новый уровень, так как за счет новых потребностей энергопотребления, появилось возможность привлечения новых ПИИ (прямых иностранных инвестиций), что способствовало устойчивому росту компании.
В РАО "ЕЭС России" в 2004 году была введена дивизионная система управления, задачами корпоративного центра которого являлись: определение общей стратегии развития и реорганизации общества; установление значений ключевых показателей эффективности для бизнес-единиц; центра управления реформой и ДЗО2 РАО "ЕЭС России"; выполнение координационно-контрольных функций, подготовка отчетности общества; а также разработка стандартов и методик работы предприятий энергетики.
Для того чтобы привлечь инвестиции в отрасль, РАО ЕЭС в период с 2006г. по 2008г. осуществило серию продаж генерирующих и сбытовых компаний: они, согласно энергореформе, должны были перейти в частные руки. На сегодняшний момент новых стратегических собственников нашли практически все компании, а объем привлеченных средств приближается к 1 трлн руб. В отрасли после РАО ЕЭС появились новые крупные игроки. Это не только новые владельцы генерации, среди которых стоит назвать Газпром, КЭС, СУЭК, иностранные Enel, E.On RWE и Fortum, но и государственные ФСК ЕЭС3, "Русгидро", "Интер РАО ЕЭС", "МРСК Холдинг". При этом вся сетевая и диспетчерская инфраструктура отрасли останутся под непосредственным контролем государства. В результате,РАО "ЕЭС России" на момент окончания реорганизации права и обязательства перешли к компании-правопреемнику РАО "ЕЭС России" -ОАО "ФСК ЕЭС"4.
В ходе свой деятельности ФСК ЕЭС использовала ряд систем корпоративного управления, таких как:
• Метод анализа чувствительности компании (Sensitivity analysis) - определяет эластичность компании к изменению факторов производства, который сопутствуется дальнейшим симуляционным процессом. На основе полученных данных можно получить оценку, насколько измениться общая картина при изменении показателя на 1 денежную единицу. Данный анализ может производиться только в денежном выражении без применения других показателей;
1 Официальные данные РАО "ЕЭС России" [Электронный ресурс] Режим доступа:ИНр:/Лмм«.гао-ее8.ги/ги/геогд/8Ио\ллсд1? reorg.htm Дата обращения: 12.11.2014.
2 ДЗО - Дочерние и зависимые общества http://www.raoees.ru/ru/info/about/corp_upr/korp_upr_dzo/show.cgi ?ku dzo.htm
3 «Федеральная сетевая компания» — российская энергетическая компания, основным видом деятельности которой является передача электроэнергии по Единой национальной электрической сети России
4 Пресс релиз - ОАО «Саратовэнерго» -http://www.saratovenergo.ru/otvety-na-voprosy-o-
zavershayushchey-reorganizacii-rao-ees-rossii.html
Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 8, Nom.
• Схема финансовых потоков - Система входящих и исходящих потоков платежей, возникающая в ходе становления, функционирования и ликвидации фирмы, является предметом исследования теории корпоративных финансов, иными словами, это анализ внутренней и внешние источники финансирования;
• Система планирования ресурсов предприятия (Enterprise resource planning (ERP)) -система интеграции, стандартизации и улучшения операций в корпоративном управлении, которая основывается на доходе, сферы реализации, сроков и бюджета;
Но в 2012 году по заказу ОАО «ФСК ЕЭС» компания «БДО Юникон Консалтинг» реализовала крупнейший проект по внедрению интегрированной системы управления на базе eRP-системы SAP. Проект внедрения ERP-системы на ОАО «ФСК ЕЭС» задействовал более 1500 пользователей SAP на 101 предприятии в 50 населенных пунктах, расположенных в 8 часовых поясах страны5.
Для того, чтобы определить необходимость использования ERP-системы, в первую очередь, понять источники ее эффективности. Источники эффективности ERP-системы дина-мичны6: они обычно увеличиваются по мере роста активов предприятия и диверсификации ее деятельности. При этом важнейшими условиями реализации этих источников являются надежная и дешевая связь материной фирмы с зарубежными предприятиями, широкая сеть деловых контактов дочерней компании с местными предприятиями принимающей страны, мудрое использование им возможностей, предоставляемых законодательством этой страны. Именно платформа ERP дает возможность наиболее эффективно управлять всеми процессами предприятия на макро и микро уровнях, вовлекая каждого работника в данную систему.
ERP система отвечает за интеграцию времени и управления, контролируя поток информации по всей организации. Как правило, ее реализация предполагает создание базы данных в масштабах всего предприятия и коллекцию программных модулей для поддержки повседневных бизнес операций и процессов управления. Наиболее известные программные модули включают в себя финансы, бухгалтерский учет, логистику, продажи, маркетинг, планирование проекта, изготовление, человеческий ресурс, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), SRM и многое другое.
Барьеры, связанные с организационной деятельностью часто существуют в корпоративном контексте, которым присущи внутренний бизнес-контекст многих фирм. В результате, из-за технических ограничений и ловушек, связа
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.