«Стратегическая канва» как современный антикризисный инструмент управления строительным предприятием
М.С. Пантелеева,
канд. экон. наук, ст. преп, Московский государственный строительный университет (129337, Россия, г. Москва, Ярославское шоссе, 2б; e-mail: anteikom@yandex.ru)
Аннотация. Авторы статьи рассматривают одно из актуальнейших направлений развития конкурентной борьбы на современном этапе становления экономики - «голубые океаны». В частности, в статье идет речь о проблеме преобладания в рыночной среде «алых океанов», т.е. платформы с жесткой конкурентной борьбой. Даются практические рекомендации по поиску и созданию «голубых океанов».
Abstract. The authors consider one of topical trends in the development of competition on the modern stage of the economy - the "blue oceans". In particular, the article concerns with problem of dominance in the market environment "scarlet oceans", platform with tough competition. Practical recommendations about search and creation of "blue oceans" are made.
Ключевые слова: конкуренция, стратегическая канва, голубой океан, спрос.
Keywords: competition, strategic canvas, blue ocean, demand.
Современные рыночные условия, в которых существуют строительные компании, представляют собой волну бесконечных войн за выживание и удержание своей позиции. В середине февраля 2015 года
Минэкономразвития опубликовало список из 199 системообразующих предприятий, которые могут рассчитывать на государственную поддержку в случае ухудшения ситуации в экономике. Из строительной отрасли в число системообразующих попало всего тринадцать компаний. Остальные девелоперы не могут рассчитывать на кредитование со стороны областного бюджета. Часть строительных компаний может получить гарантии от областного бюджета перед банками, но под обещания выполнить свои обязательства перед клиентами. Это позволит получить доступ к более дешевым кредитным ресурсам в банках, но на фоне резкого снижения продаж квартир в сегменте многоквартирного жилья,
наблюдавшегося в январе и феврале, всех проблем застройщиков это не решит. Возникает вопрос: какой механизм необходимо запустить застройщикам, чтобы из-за нехвати оборотных средств не оказаться на грани разорения и необходимости покинуть рынок?
На сегодняшний день условия жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках
приводят нас к мысли о создании своей рыночной ниши. Авторы стратегии «голубого океана» [2] предлагают нам воспринимать рыночную Вселенную как два океана - алый и голубой. Конкуренция является основным показателем «алого океана», который окрасился в алый цвет в ходе ожесточенной конкурентной борьбы. Чем больше доля соперников на рынке, тем меньше потенциальная прибыль у участников рынка и стремительней рост затрат на реализацию товаров и услуг. «Голубой океан» - это незанятая и неизвестная ниша на рынке, которая формируется новом рыночном пространстве, необремененном
многочисленными конкурентами. «Голубой океан» дает возможность занять нетронутые участки рынка, которые в перспективе принесут неограниченное расширение отрасли и высокие прибыли предприятиям. Строительные компании должны стремиться открыть «голубой океан», т.е. создать или обнаружить абсолютно новый или скрытый спрос, соответственно, на несуществующую или сложно просматриваемую среди масштабного ассортимента продукцию или услугу, которым не грозит конкуренция, поскольку такой рынок будет абсолютно монопольным в процессе своего становления [3].
Стравнительный анализ стратегий «алого и голубого океанов» [1]
Таблица 1
Стратегия алого океана Стратегия голубого океана
Постоянное соперничество в существующем рыночном пространстве Моделирование нового рыночного про-странства, безконкурентной среды
Основная цель - это гонка за первым местом среди ажиотажа соперников Подобная стратегия дает свободу от со-перничества на рынке
Используется уже созданный рыночный спрос Проектирование нового спроса и привлечение его
Участники рынка все время производят взвешивание размера издержек и полученной прибыли Участники рынка не заботятся о соотношении издержек и прибыли
Политика компании базируется на стратегическом менеджменте, который нацелен на небольшие трансформационные издержки, либо на их разделение Политика компании основана на принципе расширенного ассортимента продукции и постоянного снижения затрат
Сравнивая стратегии «алого и голубого океанов» (таблица 1) можно сделать следующий вывод:
1) «алый океан» символизирует существующие отрасли, границы которых уже определены. Тут царит жесткая конкуренция. Стратегия
«алого океана» - это бесконечное соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.
Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 9, Nom. 4-2
2) «голубой океан» - это свободные участки рынка или еще не существующие отрасли. Тут нет ни правил, ни конкурентов. В «голубой океан» можно войти, используя неудовлетворенные потребности потребителей и концентрируясь на ключевых для потребителя критериях выбора продукта (услуги).
Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва», которая служит для диагностики и моделирования будущей стратегии (рис. 1). Стратегическая канва показывает, насколько отрасль и компания удовлетворяют потребности потребителя по разным критериям. Основная идея концепции, если вы хотите победить конкуренцию - перестаньте пытаться их побороть.
Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов (своих и конкурентов), являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Кроме того, маркетологи должны проанализировать уровень
предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель будет означать приток крупных инвестиций в развитие этой области конкретного фактора [5].
Общие рекомендации по разработке «Стратегической канвы»:
1. Сформируйте рабочую группу людей из разных подразделений компании.
2. Сформулируйте 10+ ключевых факторов конкуренции, применительно к продвигаемому товару (услуге).
3. Упраздните факторы, которые ваша отрасль воспринимает, как само собой разумеющееся, но которые не составляют особой ценности для покупателей.
4. Повысьте критичные факторы выше стандарта в отрасли и снизьте некритичные факторы ниже стандарта в отрасли.
5. Создайте новые факторы, которые будут формировать высокую ценность для покупателей. Оценивайте их с точки зрения потребителя, а не с точки зрения компании.
6. Сведите все предложения в единый список. Максимальное количество факторов должно быть в пределах 10. Одним из этих факторов обязательно должна быть цена.
7. По каждому фактору проставьте оценку ожиданий потребителей.
8. По каждому фактору оцените, насколько ценностное предложение компании на текущий момент соответствует ожиданию покупателей.
9. Выделите основных конкурентов и оцените предложения конкурентов по каждому из факторов.
10. Приступайте к разработке плана мероприятий по изменению ситуации или сохранению позиций.
Если кривые вашей компании и главных конкурентов в основном совпадают - ваше предложение недостаточно дифференцировано, что приводит к ценовой конкуренции и снижению прибыли.
По оси ординат приводится оценка фактора конкуренции для каждой компании или продукта (рис. 1). На оси абсцисс показаны факторы конкуренции. В качестве примера рассмотрим стратегическую канву строительства
футурполиса в г. Москва (рис. 1). футурполис — это альтернатива мегаполисам, городам и селам, так как он должен сгладить основные недостатки и противоречия существующих сегодня пространств жизнедеятельности:
1. Несоответствие социально-функциональной организации сложившейся среды современному образу жизни (например: неполное удовлетворение жизненных функций и потребностей людей по месту жительства; невозможность контролировать функционирование жилой среды; статичность и жесткость пространственной организации жилой среды и т.п.).
2. Несоответствие художественно-образной организации сложившейся жилой среды современным представлениям и критериям общества (например: смысловая бедность сложившейся среды; художественная невыразительность жилой среды; невозможность ясной ориентации в застройке и т.п.).
В московской мэрии в 2012 г. принят проект нового инновационного квартала «футурполис», который будет располагаться между Пятницкой, Малой Ордынкой, Климентьевским и Черниговским переулками, и займёт территорию в 1 гектар. В квартале планируется использовать новейшие технологии, которые в будущем будут внедряться в остальные районы столицы.
Устроители предполагают, что демонстрация современных достижений науки и техники привлечёт внимание крупнейших мировых компаний, таких как Apple и Coca-Cola, результатом чего станет открытие их офисов в Москве. Андрей Уваров, чиновник госдепартамента, не исключает того, что находящиеся в данный момент объекты инфраструктуры на месте будущего «города» придётся перенести в другие районы столицы. Также он уверен, что в футурполисе найдётся место, как для горожан, так и для гостей столицы.
Пока стоимость проекта держится в секрете, известно лишь, что для его развития активно привлекаются частные инвесторы. На создание концепции футурполиса уйдёт несколько месяцев, и мэрия планирует потратить 7,5 миллионов рублей.
Однако, прежде чем начать реализовы-вать столь масштабный проект необходимо провести многофакторный анализ эффективности деятельности футурполиса в существующей городской среде. Для этого воспользуемся методом стратегической канвы, который позволит на предынвестиционной стадии строительства оценить его конкурентоспособность в известной нам нише таких муниципальных образований как село, город и мегаполис. При этом чрезвычайно важным является анализ пространства жизнедеятельности с позиции средового подхода, поскольку его потребительские качества проявляются на всех уровнях и являются интегральными по своей сути.
Для построения стратегической канвы футурполиса (рис. 1) авторы проекта среди основных выделили следующие 11 факторов конкурентоспособ
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.