Н.А.ТЫСЯЧНИКОВА,
кандидат экономических наук,
банковский аналитик, член-корреспондент РАЕН
Стратегия развития банков: формальность или объективная необходимость?
В настоящее время только у единиц российских банков имеется полноценная стратегия развития - инструмент, позволяющий качественно управлять банком. Вопрос о необходимости разработки стратегии развития все еще не находит отклика у российского банковского сообщества, зато вызывает все больший интерес у Банка России.
Abstract. At present time only limited number Russian banks have got an adequate strategy - the tool allowing qualitatively to operate by bank. The question about necessity of strategy elaboration still doesn't resonate with the Russian bank community, but attracts the considerable interest of Bank of Russia.
Ключевые слова. стратегическое планирование, риск-ориентированная система управления стратегический риск, структура стратегии, требования к документу стратегии
Keywords. Strategic planning, risk-oriented management system, strategic risk, strategy structure, requirements for strategy document
Зачастую стратегии развития разрабатываются лишь для демонстрации зарубежным партнерам, потенциальным инвесторам и Банку России. В таких документах редко можно найти что-либо полезное для кредитной организации - в лучшем случае они представляют собой несколько десятков страниц текста (или слайдов) с абстрактным описанием макросреды и основ
управления процессами банкинга. В результате документ кладется на полку, а банк продолжает «жить одним днем», не задумываясь об упущенных выгодах и не учитывая потерь от принятия спонтанных управленческих решений.
Стратегии развития - один из основных факторов
риск-ориентированной системы управления
В апреле 2011 г. Банк России опубликовал Стратегию развития банковского сектора до 2015 г.; ключевой акцент в ней был сделан на развитии модели банковского управления «с ориентацией на долгосрочную эффективность». Это предполагает разработку кредитными организациями долгосрочных планов развития, создание стратегических комитетов при совете директоров, повышение их ответственности за принятие стратегических решений.
Наличие у кредитной организации стратегии развития - один из основных факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II), на которые, в частности, ориентируется Банк России.
От принятия стратегических решений зависит будущее банка. Однако эта истина еще не стала очевидной для многих российских банкиров. Они продолжают считать разработку стратегии пустой тратой времени, ссылаясь на непредсказуемость развития макросреды, нехватку грамотных специалистов-разработчиков, нежелание вкладываться в развитие банка. Видимо, такое мнение сформировалось в связи с отсутствием понимания, каким конкретно должен быть полноценный документ стратегии банка и что он собой представляет. А ведь в нем должны быть просчитаны все основные риски, все возможные сценарии развития макросреды и действия банка на рынке. Владение ситуацией при любом сценарии развития повышает ее предсказуемость и, соответственно, обеспечивает прозрачность принятия управленческих решений.
Отсутствие такого документа влечет за собой риски. Наиболее очевидным из них является стратегический риск. Проявляется он по-разному. Например, во многих банках у каждого департамента существует своя точка зрения на развитие их направления деятельности, в соответствии с которой они разрабатывают планы, проводят мероприятия по их внедрению. В этой ситуации развитие банка просто отсутствует (банк топчется на месте, либо сдает позиции) из-за разнонаправленности векторов развития (или оно крайне неоднородно) - развиваются те направления, которые лоббируются руководителями, имеющими наибольший административный ресурс. Самыми безобидными потерями для банка в этом случае являются потери от неиспользованных возможностей.
Отсутствие стратегии развития может вызвать также репутационные риски, которые способны повлиять по меньшей мере на рейтинг банка и, соответственно, на его возможности на рынках капитала (капитализацию), на формирование мнения о банке среди клиентов и партнеров.
Кроме того, возможны снижение эффективности бизнес-направлений и бизнес-процессов банка, демотивация персонала, отсутствие единства в подходах к управлению процессами и т. д.
Организация разработки стратегии
Очевидно, что столь мощный инструмент управления, как стратегия, должен быть разработан грамотно и учитывать специфику деятельности банка. В связи с этим чрезвычайно важное значение приобретает организация процесса разработки стратегии и, пожалуй, самое главное - отношение заказчиков стратегии (акционеров, совета директоров) к будущему документу, определяющее интенсивность и место процесса стратегического планирования в деятельности банка. Совету директоров имеет смысл принять директиву с определением сроков разработки стратегии.
Ключевую роль играет наличие и прозрачность внутренней нормативной базы по вопросам стратегического планирования, в которой должны быть детально прописаны этапы разработки стратегии, взаимодействие структурных подразделений на каждом этапе, процедуры согласований и утверждений разделов стратегии. Если такой базы нет, а
поставлена задача разработать стратегию в сжатые сроки, правлению банка необходимо оформить все технические вопросы при помощи внутренних приказов и распоряжений. В итоге процесс стратегического планирования будет приведен в порядок и тем самым продемонстрировано отношение к нему руководства. Кроме того, в дальнейшем это позволит облегчить процедуры согласования стратегических документов, которые в большинстве коммерческих банков (особенно в крупных) превратились в изнуряющий процесс, длящийся неделями, а порой и месяцами.
Важным звеном в организации процесса разработки стратегии является создание в банке специального подразделения и придание ему статуса независимого от деятельности других подразделений, подчиняющегося непосредственно председателю правления. Эта структура необходима для возможности вовлечения в процесс стратегического планирования других структурных единиц и обеспечения объективности создаваемого документа.
Наиболее значительным фактором, определяющим качество стратегии банка, является выбор разработчиков. К разработке стратегии банка довольно часто приглашаются сторонние организации - консалтинговые компании, специализирующиеся на стратегическом менеджменте, или аудиторские компании, для которых разработка стратегии является побочной услугой. Но практика показывает, что стоимость работ не адекватна результатам. Консультанты, включая наиболее именитых, после нескольких месяцев активной деятельности вручают банку красиво оформленный, но совершенно нерабочий документ с такой же не подлежащей дальнейшей детализации стратегической финансовой моделью. Высокий кредит доверия к консультантам со стороны акционеров и менеджмента банка зачастую приводит стратегическое планирование в тупик: документ перемещается в архив, банк же продолжает работать интуитивно, используя отдельные стратегические «лозунги» в переписке с партнерами по бизнесу и регулятором. В лучшем случае документ, подготовленный консультантами, дорабатывается или перерабатывается подразделением стратегического планирования банка, которое является ответственным за процесс разработки и за качество документа.
Исходя из этого, чрезвычайно важное значение приобретает правильное оформление договоров с консультантами. Основная проблема
заключается в конкретизации результата работ - документа стратегии. Поскольку это интеллектуальный труд, оценить его довольно сложно -любой набор слайдов или страниц текста может быть представлен как стратегия, а банкам за все приходится платить, даже за откровенную халтуру.
И все же возможность получить жизнеспособный документ есть, для этого в договоре на оказание консалтинговых услуг необходимо детально расписать требования по содержанию каждого раздела и подраздела стратегии. Банк должен иметь легитимные рычаги воздействия на консультантов или возможность расторгнуть с ними договор, если его требования не выполняются.
Разработка стратегии силами специалистов банка возможна - при наличии достаточно квалифицированного персонала и доверия к нему со стороны руководства банка и акционеров. Если такого доверия нет (например, акционеры твердо уверены в непогрешимости сторонних консультантов), сэкономить время и деньги банк может, разработав стратегию самостоятельно с последующей передачей ее консультантам на процедуру аудита.
Немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играет слаженная работа коллегиальных органов, ответственных за разработку и реализацию стратегии развития банка. Прежде всего, следует создать специальную рабочую группу, на базе которой будут осуществляться взаимодействие подразделений и служб банка, участвующих в разработке стратегии, согласовываться ее разделы, подготавливаться к вынесению документа на рассмотрение правления. В состав специальной рабочей группы должны быть включены высшие менеджеры (курирующий зампред и (или) председатель правления банка) и руководители подразделений, а также представители консультантов (если разработка стратегии заказывается сторонней организации).
Этапы разработки стратегии
В целях экономии времени и создания документа, сбалансированного по пожеланиям акционеров и реальным возможностям банка, процесс разработки стратегии разделяют на несколько этапов.
На первом этапе формируют концептуальные основы деятельности банка на стратегический период. С этой целью анализируют внешнюю1 и внутреннюю2 среду деятельности банка, прогнозируют развитие макросреды (экономика, банковский сектор, банки-конкуренты, клиентские кластеры) на стратегический период в разрезе нескольких альтернативных сценариев, производят SWOT-анализ , строят финансовую модель развития банка на основании различных вариаций и по каждому из прогнозных сценариев развития макросреды. Концепция формируется как отдельный докум
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.