------------------2006------------------
Социология управления
Ломова В.В., аспирант Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ
Прежде всего, уточним термин «высокотехнологичное предприятие», под которым понимают наукоемкое предприятие, результатом экономической деятельности которого является продукция (товары, работы, услуги) со значительной добавленной стоимостью, полученной за счет применения достижений науки, технологий и техники. Главными активами такого предприятия являются интеллектуальная собственность и высококвалифицированный персонал. Основную деятельность предприятия составляют инновационные процессы, в результате которых создаются новые технологии и продукты. Управление инновационными процессами требует не только координации исследовательской работы, управление производством, маркетингом и финансами, но, главное, предполагает особое управление людьми.
Функции менеджера по персоналу в высокотехнологичной организации
Современное управление персоналом требует людей с новыми навыками, и наступает время, когда «служба персонала ищет новые таланты... для себя» [1]. Согласно опросу, проведенному в крупнейших глобальных компаниях, 60% руководителей тратят на подбор персонала не менее одного дня в неделю. Такие проблемы возникают у руководителей по двум причинам:
1) нехватка специалистов по персоналу, которые разбирались бы достаточно хорошо в вопросах бизнеса и могли бы оказывать профессиональную поддержку руководителям подразделений в вопросах повышения эффективности персонала;
2) неэффективная работа самого отдела и высокие затраты на его содержание, по сравнению с отдачей от его деятельности.
Для повышения эффективности работы отдела персонала предложен принцип набора сотрудников в отдел персонала, сфокусированный на тех задачах, которые ставит перед отделом руководство компании. На высокотехнологичных предприятиях отдел персонала выполняет следующие функции:
1) первичный поиск персонала (работа с отраслевыми вузами и компаниями, оценка психологических характеристик кандидатов, организация интервью кандидатов со специалистами компании, которым требуются новые сотрудники);
2) развитие персонала (отслеживание потребности и направлений развития персонала, разработка совместно с руководителями отделов программ обучения персонала, организация и проведение обучения). Планирование карьеры сотрудника в рамках организации, помощь на первых этапах развития карьеры сотрудника вне организации;
3) создание комфортного психологического климата внутри каждой проектной команды, лаборатории, всей компании (в т.ч. организация и проведение корпоративных мероприятий);
4) обеспечение удобного рабочего места и контроль за гигиеной труда (четкое планирование времени в ходе выполнения проекта, обязательный отдых сотрудников после завершения каждого проекта);
5) ведение кадрового делопроизводства (прием, перевод, увольнение сотрудников, оформление отпусков и стажировок);
6) организация и проведение социальных программ (спорт, медицинское страхование, питание).
Первые две функции обеспечивают деятельность организации, две следующие сфокусированы на управлении персоналом в ходе работы над проектами. Подбор персонала важен
------------------2006------------------
для каждой высокотехнологичной компании. Инновационные процессы наукоемки, поэтому предприятию требуются сотрудники с высокой квалификацией. В поисках конкурентных преимуществ, предприятия стремятся привлечь признанных профессионалов своего дела и перспективных выпускников отраслевых вузов. С другой стороны, большинство людей, задействованных в сфере высоких технологий, обладает высоким творческим потенциалом и достаточно инициативно, что побуждает сотрудников искать новые пути самореализации и объясняет высокую текучесть кадров. Таким образом, предприятия испытывают постоянную потребность в привлечении новых сотрудников, как с большим опытом работы, так и вчерашних выпускников вузов или даже студентов старших курсов.
Процесс подбора кандидатов осуществляется менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения (или руководителем проекта). Для работы на высокотехнологичном предприятии требуются сотрудники с узкой специализацией, поэтому менеджер по персоналу может только содействовать руководителям отделов в поиске и отборе персонала: организовывать презентации в вузах (на которых основная роль будет отведена выступлению профессионального сотрудника компании), размещать информацию об открытых вакансиях, проводить первичные, и организовывать последующие интервью кандидата с сотрудниками и руководством компании. Отдел персонала выполняет сервисную, вспомогательную функцию. Возможна ситуация, когда в отделе персонала работают сотрудники с отраслевым образованием (химическим для компаний химической или фармацевтической отрасли), это явно облегчает ситуацию управления профессиональным штатом организации, но такое случается редко, а кроме того, сотрудники отдела со временем утрачивают свою отраслевую специализацию или покидают отдел персонала с целью вернуться в отрасль.
Похожим образом осуществляется и функция развития персонала. В целях поддержания достаточного уровня профессиональных знаний и интереса сотрудников к работе, необходимо разработать программу обучения сотрудников. В рамках малой компании можно говорить об обмене опытом между сотрудниками фирмы. Например, в виде подробного рассказа о новых методиках по итогам каждого проекта, небольших телеконференций с коллегами из других компаний, анализа научной литературы, обсуждения докладов конференций. Можно прикреплять сотрудников к различным профильным курсам в отраслевых университетах. В рамках более крупных компаний возможна разработка и проведение сотрудниками организаций авторских семинаров, приглашение признанных отраслевых специалистов для чтения лекций или даже организация собственного корпоративного университета. Здесь специалисты отдела персонала вновь выполняют вспомогательную роль, уступая основное место отраслевым специалистам.
Помимо развития профессионального уровня сотрудников, требуется обеспечение базовых комфортных условий труда и психологического климата в коллективе. Творческие личности часто амбициозны, и поэтому нужно уделять особое внимание как распределению ролей, официально определенных в рамках проекта, так и психологическим особенностям сотрудников. Опора на методику подбора идеальной команды, в которой, скажем, людей с очень подвижной психикой ни в коем случае не рекомендуют кооперировать с флегматиками в рамках одного проекта, может быть ошибочной. Для подбора идеальной команды надо фокусировать внимание самих сотрудников на работе ради достижения общего результата. Вторую часть работы менеджера по персоналу составляет распределение ролей участников проекта, эффективное использование достоинств каждого типа темперамента (так, флегматики склонны к философским размышлениям и более глубоким выводам, холерики - к оперативному сбору информации и виртуозному общению с клиентом), умелое использование личных отношений между участниками проекта. До начала подбора команды надо оценить сроки и характер работы (иногда те сотрудники, которые составляют отличную команду в рамках краткосрочного проекта, неэффективны на длительных работах). Умение подбирать
------------------2006------------------
продуктивные рабочие группы приходит с опытом работы менеджера по персоналу и хорошим знанием коллектива компании.
Обеспечение гигиены труда является необходимым фоном для успешного инновационного процесса. Оно включает в себя грамотное управление временем в рамках проекта. График творческой активности команды представляет собой кривую [2], начало которой символизирует резкий всплеск - это быстрые открытия (quick wins), которых добивается проектная команда в первые недели проекта. В это время эффективно проводить первые мозговые штурмы, когда команда обсуждает первые результаты экспериментов и активирует весь накопленный ранее опыт, а также просто знакомиться со стилем работы каждого участника команды. Быстрые открытия также поддерживают уверенность команды в достижимости конечного результата проекта. Цель менеджера по персоналу помочь руководителю проекта максимально воспользоваться быстрыми открытиями: первые недели могут дать много новых идей для клиента компании, но самое главное, воодушевить команду на работу. После первых мозговых штурмов необходимо дать команде небольшой отдых, потом уйдет примерно 2/3 всего времени проекта на детальные расчеты и проведение экспериментов, результат которых, как правило, распылен на несколько недель и менее заметен для команды. В это время надо поддерживать работоспособность команды, обеспечивать ровное течение проекта с соблюдением обычного распорядка трудового дня. Затем, когда пройдено 2/3 проекта, а результат еще не очевиден, продуктивно организовать несколько мозговых штурмов. Они соберут воедино весь материал, накопленный в ходе проекта. Часто на этом этапе находят совершенно новый путь к решению задачи, у участников открывается «второе» дыхание. Не следует забывать о том, что и эта серия мозговых штурмов требует отдыха по их завершении, что позволяет участникам восстановиться и обдумать новую альтернативу. Затем наступает этап детальной работы по достижению результата. Отметим, что поскольку новая альтернатива появляется за 1/3 срока до окончания проекта, то команде всегда требуется «еще немного» времени на оформление результата работы. В планировании проекта следует закладывать 5-10% времени на доработку результата, команду следует заранее информировать о более ранних сроках завершения проекта. Подготовка проекта к сдаче требует от команды особой сосредоточенности. После завершения проекта команде необходимо предоставить от двух до пяти дней отдыха (в зависимости от продолжительности проекта). Сотруднику сложно жить в состоянии постоянных изменений. Поскольку инновации требуют особых усилий психики, то при высокой скорости процесса наблюдается синдром усталости
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.