ПРАКТИКА
в преддверии кадрового кризиса: компании не готовы к переменам
Новое масштабное исследование, проведенное компаниями Oxford Economics и SAP, показало, что у большинства организаций нет ни стратегии, ни готовых решений для управления кадровым
многообразием.
Перед современными компаниями встает проблема - невиданное ранее разнообразие кадрового состава. На одном предприятии работают люди пяти поколений и самых разных национальностей -с разными подходами, уровнем подготовки и жизненным опытом. Это открывает огромные возможности для развития талантов, повышения мотивации и производительности труда сотрудников. Однако исследование Oxford Economics показало, что большинство компаний не способно извлечь выгоду из сложившейся ситуации, более того - они не готовы к переменам на рынке труда.
Масштабность исследования
По данным международного независимого исследования Work-fors-2020, проведенного компанией Oxford Economics при поддержке SAP SE (NYSE: SAP), многие организации понимают важность управления разнообразным и мобильным персоналом. Но у подавляющего большинства из них нет для этого ни стратегии, ни готовых решений.
Представители Oxford Economics опросили более 5400 руководителей и сотрудников различных компаний, а также взяли интервью у 29 руководителей в 27 странах. Исследование показало, что две трети организаций не добились значительных успехов в создании кадрового резерва, способного решать будущие задачи компании. Такое заявление было сделано на мероприятии Success Connect -2014, проходившем в Лас-Вегасе 9-11 сентября 2014 г.
«Чтобы добиться конкурентных преимуществ в будущем, необходимо уже сейчас научиться понимать молодых сотрудников и их ценность для успеха компании, -утверждает Эдвард Кон (Edward Cone), главный редактор Thought Leadership, Oxford Economics. -Наше исследование показало, что руководители компаний недостаточно взаимодействуют с кадровыми службами при определении стратегии компании и бизнес-приоритетов. В результате рядовые сотрудники не получают от работодателей желаемого материального поощрения, обучения и льгот».
Шесть кадровых проблем, которые стоят перед компаниями
Результаты исследования выявили шесть наиболее важных проблем, стоящих перед кадровыми службами компаний.
Бажность
материальных поощрений
По данным исследования Work-force-2020, достойное вознаграждение имеет наибольшее значение для двух третей респондентов (следующий по важности фактор получил на 20% меньше голосов). При этом пенсионные отчисления, гибкие системы оплаты труда и оплачиваемые отпуска значительно опережают в рейтинге такие льготы, как абонементы в фитнес-центр, медицинскую помощь в офисе и дотации на питание.
Если сотрудников в первую очередь мотивируют денежные компенсации, то сами они больше всего
боятся оказаться ненужными из-за недостаточного уровня знаний или неспособности освоить новые технологии. Опасение, что их должность может стать бесполезной, беспокоит современных работников сильнее всего и упоминается в два раза чаще, чем страх быть уволенным по сокращению штата.
Непонятое поколение 2000-х
Хотя 51% руководителей утверждают, что выходящее на рынок труда поколение 2000-х гг. оказывает значительное влияние на кадровую стратегию, менее трети подтвердили, что уделяют особое внимание желаниям и запросам этого поколения сотрудников - в первую очередь из-за проблем с пониманием. Немало написано о том, что представители молодого поколения иначе подходят к работе и к использованию новых технологий, чем их старшие коллеги. Однако исследование ^Огк£огсе-2020 показало, что когда речь заходит о приоритетах, мнения представителей различных поколений оказываются на удивление сходными.
И молодежь, и старшее поколение называют денежное вознаграждение важнейшим из поощрений. Более того, 41% представителей поколения 2000-х и 38% сотрудников старшего возраста утверждают, что более высокая компенсация повысит их лояльность компании.
Вопреки распространенному мнению, молодые сотрудники не стремятся сменить место работы в ближайшие полгода. Приоритеты представителей различных поколений совпадают и в том, что касается
№11 2014 I БАНКОВСКОЕ ДЕЛО I 87 I
ПРАКТИКА ФИНАНСОВЫЕ рынки
карьерного и профессионального роста. Обе группы сотрудников высказывают схожие мнения о важности корпоративных ценностей и балансе личного и рабочего времени.
«Представители поколения 2000-х гг. ставят перед компаниями множество важных вопросов и в то же время открывают множество возможностей, потому что являются самой крупной и технически подкованной группой работников, - утверждает Майк Эттлинг (Mike Ettling), президент по решениям для управления персоналом SAP/SuccessFactors. - Руководители компаний, способные вдохновить молодежь, обучить и принять их стиль работы, создают кадровый резерв, который сможет и успешно справляться со всеми современными задачами, и адаптироваться к завтрашним условиям».
Проблема нехватки талантов становится все острее
И все же очень малое число компаний адекватно поддерживают своих сотрудников, в том числе молодежь. Менее половины работников, опрошенных в рамках исследования Workforce-2020, заявили о том, что работодатели предоставляют им возможность пройти полноценное обучение, и менее трети сказали, что имеют доступ к новейшим технологиям.
Потребность в специалистах в сфере аналитики и программирования в следующие три года значительно возрастет, но простые сотрудники сомневаются, что им дадут возможность получить профессиональные знания в этой области. Хотя руководители требуют от сотрудников в первую очередь высокого уровня образования, только 23% из них предлагают работникам возможность обучения и профессионального роста. Материальные стимулы для повышения профессионального уровня сотрудников используются крайне редко.
нехватка лидеров
К сожалению, далеко не во всех компаниях поддерживается профессиональное развитие сотрудников, что в конечном итоге приводит к нехватке лидеров в коллективе. Руководители считают это вторым по важности фактором, мешающим созданию кадрового резерва и
успешному достижению бизнес-целей. Почти половина опрошенных утверждают, что нехватка лидеров препятствует реализации планов развития компании.
При этом только 31% руководителей заявляют о том, что когда один из ключевых сотрудников уходит с поста, то его место отдают другому работнику этой же организации. Как ни странно, меньше половины опрошенных считают, что их руководство обладает необходимыми навыками для успешного управления талантами и эффективного стимулирования сотрудников.
изменения кадрового состава
Развитие экономики достигло такого уровня, когда все что угодно может быть предложено в качестве услуги. В результате все большее число компаний начинают по мере необходимости привлекать специалистов со стороны. Таким образом они восполняют нехватку квалифицированных кадров и ресурсов и подстраиваются под быстро меняющиеся условия бизнеса и требования клиентов. Это означает все более широкое привлечение временных сотрудников, консультантов и подрядчиков, а также крауд-сорсинговые проекты. В рамках исследования ^логк1огсе-2020 более 80% руководителей заявили о широком использовании услуг подрядчиков, временных и сезонных работников и консультантов.
Об изменении систем компенсаций и используемых технологий
Перемены на рынке труда неизбежно влияют на кадровые стратегии. Из всех опрошенных руководителей компаний 46% заявили о намерении изменить системы компенсаций, 45% - вкладывать больше средств в обучение, 39% - изменить ИТ-политику предприятия, чтобы поддержать использование мобильных технологий, работу на собственных устройствах и т. д.
Кроме того, 41% руководителей утверждают, что намерены инвестировать в кадровые технологии для поддержки новых стратегий и удовлетворения потребностей. Вложения в кадровые технологии позволяют выйти за рамки традиционных базовых ИИ-систем, пред-
назначенных для ведения личных дел работников предприятия. Новые технологии дают возможность эффективно подбирать кадры, управлять талантами и производительностью труда, проводить обучение и повышать заинтересованность сотрудников. Хотя больше половины (53%) руководителей считают развитие кадрового потенциала ключевым фактором роста своей компании, им не хватает для этого необходимых инструментов и специалистов.
Только 38% заявили о том, что располагают необходимыми данными о своих сотрудниках и понимают их сильные и слабые стороны. 39% используют в своей стратегии развития кадрового потенциала количественные показатели и сравнительный анализ. И лишь 42% руководителей умеют извлекать актуальную и полезную информацию из доступных данных.
■ ВЫВОДЫ ^ш
Генеральный директор SAP СНГ Вячеслав Орехов прокомментировал значимость исследования: «Ландшафт рынка труда неуклонно меняется, и компании обязаны учитывать это при выборе стиля работы и разработке кадровых стратегий. Исследование, проведенное совместно с Oxford Economics, предоставляет актуальную информацию, которая позволяет лучше понять потребности наших существующих и будущих сотрудников. Один из интересных фактов, который мы обнаружили - различное отношение к молодым сотрудникам, так называемым миллениумам, в разных странах. Более половины (58%) руководителей, опрошенных в России, считают, что поколение 2000-х гг. оказывает влияние на кадровую стратегию компании, в то время как в западных компаниях, например Германии, с этим утверждением согласны лишь 41% менеджеров. Вопреки мнению немецких коллег мы внимательно прислушиваемся к молодым сотрудникам, так как считаем, что именно эти люди помогут нам создавать новые тренды в индустрии и предвидеть будущее».
I 88 I БАНКОВСКОЕ ДЕЛО I №11 2014
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.