Денис Евгеньевич Пальцев
Управляющий директор ОАО "Московский Машиностроительный завод "Вперед" Москва orp210@yandex.ru
ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
Известно, что трансформация любого современного предприятия из некоторого исходного состояния в её новое состояние, соответствующее стратегическому видению будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством выбора той или иной стратегии развития. Очевидно, что не существует некой универсальной стратегии успеха в бизнесе: каждая эффективная стратегия отдельного предприятия является в своём роде уникальной и, как правило, невоспроизводимой другими предприятиями. Именно поэтому в деятельности каждого предприятия необходимо эффективно использовать любую представившуюся рынком возможность. Деловой успех может быть обеспечен следующим алгоритмом: стратегия развития формируется в "идеальном мире", а путем корректировки имеющихся ресурсов реализуется в "реальном мире".
Конечным результатом использования элементов стратегического управления должны явиться:
- видение будущего предприятия с точки зрения достижения им конкурентной уникальности на рынке и миссия, отражающая стратегически важные направления и цели использование результатов интеллектуальной деятельности предприятия;
- стратегии предприятия по использованию результатов его производственной и интеллектуальной деятельности;
- сформированный внутренний потенциал для достижения производственных и конкурентных целей в будущем;
- структура предприятия и его внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность предприятия к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию к его будущему положению в отрасли.
Исходя из изложенного выше, автор формирует миссию и цели инновационного развития современного российского предприятия верто-летостроения. Прежде всего целесообразно сформировать миссию и цели на корпоративном уровне, объединяющем несколько предприятий вертолетостроения, - это опережающее инновационное развитие корпорации за счет ее вертикальной интеграции, обеспечивающей опытно-конструкторскую разработку, производство и поставку вертолетной техники различных видов и модификаций во всех классах грузоподъемности для обеспечения:
- в гражданской сфере, например, доставки пассажиров и грузов в отдаленные труднодоступные районы, обслуживания геологов, газовиков и нефтяников, и т.д.;
-в военном деле - проведения транспортно-десантных операций, огневой поддержки и т.д.
Стратегическое видение развития корпорации вертолетостроения можно сформулировать следующим образом:
• постоянно совершенствовать образцы выпускаемых изделий ВТ за счет инновационных технологий и разработок;
• завоевывать позиции на новых рынках сбыта авиационной техники;
• успешно конкурировать с зарубежными производителями вертолетной техники на внутреннем рынке.
Постановка этих задач переводит теоретическую часть выработки стратегического видения и направления развития вертолетной корпорации в плоскость практического применения, т.е. нацеленность на создание сильных конкурентных позиций, как правило, учитывающих положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, доходность (прибыльность), управленческие аспекты, выполнение трудовых функций и отношение к работе персонала, социальную ответственность предприятия.
Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности предприятий вертоле-тостроения в будущем - постоянная борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у корпорации нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой. Стратегические цели развития для корпорации вертолетостроения сформулированы и представлены в таблице 1, при этом постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подраз-делений всех уровней.
Достичь этой цели возможно за счёт сильного бизнеса - стратегии, в которой должна быть заложена последовательность действий (как внутри предприятия так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.
Возможности использования элементов стратегического управления в развитии предприятий машиностроительного комплекса
Д. Е. Пальцев
Таблица 1.
Стратегические цели корпорации вертолетостроения
Долгосрочные Краткосрочные
- увеличение доли рынка вертолетостроения; - сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового образца изделий ВТ; - обеспечение превосходства над конкурентами по качеству выпускаемых изделий ВТ, обеспечение превосходства над конкурентами по издержкам, исполнение договоров и заказов точно в срок; - обеспечение превосходства над конкурентами по обслуживанию заказчиков. - проведение комплексной реструктуризации и технического перевооружения производства; - устранение дублирования производственных процессов путем оптимизации технологических цепочек на предприятиях вертолетостроения, планомерное наращивание максимальных объемов выпуска изделий; - выделение приоритетных направлений НИР и ОКР и осуществления их интенсивного финансирования; сокращение временного срока цепочки «разработка-опытный образец-серийное производство»; - повышение качества и расширение сети и номенклатуры услуг после продажное обслуживание.
Достичь этой цели возможно за счёт сильного бизнеса - стратегии, в которой должна быть заложена последовательность действий (как внутри предприятия так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.
Устойчивого конкурентного преимущества предприятия в его инновационном развитии можно достичь тремя путями:
• правильно выбрать метод конкуренции по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
• противостоять соперникам за счет высокой общей инновационности, уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей и уникальных компетенций в отдельных аспектах вертолетной техники;
• разработать конкурентную стратегию, которая носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие - противодействие конкурентному давлению и действиям соперников.
Сочетая в себе перечисленные выше параметры и возможные пути реализации бизнес-стратегии предприятия, возможно обеспечить:
• быструю реакцию на изменения в отрасли и экономике в целом, в политической и иных значимых сферах;
• внедрение конкурентной стратегии в рыночную политику, обеспечивающее устойчивое преимущество на рынке;
• накопление необходимых знаний и средств производства;
• координацию стратегических инициатив функциональных подразделений;
• оперативное решение конкретных стратегических проблем предприятия.
Разрабатываемые стратегии реализуются на базе программ, которые детализируют мероприятия, сроки, ответственных, результаты. Программы могут стать основанием для разработки бизнес-планов или сразу детализироваться в годовых планах предприятия.
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии предприятия. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии, сравнивая их между собой, должны учесть, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей предприятия. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами предприятия, возможностями и угрозами внешней среды.
Исходя из вышеизложенного, предлагаем набор критериев для оценки стратегии инновационного развития вертолетного предприятия:
• критерий оптимальности и решительности позволит определить и сконцентрировать ресурсы предприятия, материальные, финансовые и инвестиционные, в единое целое для повышения научно-технического и производственного потенциала, качества выпускаемой вертолетной техники и сопутствующих услуг;
• критерий уникальности подчеркнет уникальность стратегии, выраженную в ее способности поразить использованием неожиданных возможностей. При этом не надо забывать о том, что существующие ресурсы должны обеспечивать возможности предприятия;
• критерий уровня инновационности;
• критерий соответствия позволит соотнести объемы ресурсов предприятия с возможностями управления ими ее руководством и сотрудникам и, т ак как ни одно из предприятий не сможет достичь успехов, реализуя стратегии, которые расходятся с интересами среднего звена ее руководителей и сотрудников.
л
Взятый в совокупности весь набор критериев означает одно: независимо от того, насколько привлекательными могут быть открывающиеся перед предприятиями возможности, нельзя вкладывать в их реализацию средства, полагаясь только на фактор ожидаемой прибыли. Необходима комплексная стратегия развития, предусматривающая реализацию всех вышеуказанных критериев.
На этапе реализации стратегии развития осуществляются конкретные действия по достижению запланированных результатов: развитие компетенций и возможностей организации, внутренняя перестройка организации, финансирование, внедрение соответствующих методов ведения бизнеса, выработка политики поддержки, мотивация и система вознаграждения работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Управление реализацией стратегии должно быть направлено на:
• создание организации, способной эффективно реализовывать избранную стратегию инновационного развития;
•рациональное распределение ресурсов организации с таким расчетом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных инновационных мероприятий и инициатив, получали бы ресурсы своевременно и в необходимом для выполнения задач количестве;
•выработку политики и процедур в поддержку реализуемой инновационной стратегии;
• информирование работников о пересмотре стратегии;
• создание для персонала организации условий, способствующих эффективному выполнению стратегических задач с помощью внедрения инфор
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.