Выбор стратегии развития медицинской организации на основе SWOT-анализа ее деятельности
Е.Г. Евдокимова,
ассистент кафедры Менеджмент, Международный институт рынка (443030, Россия, г. Самара, ул. Г.С. Аксакова, 21; e-mail: sova@inbox.ru)
Аннотация. В данной статье рассмотрены основные стратегии, которые возможно применять в медицинских организациях для сохранения и наращивания ими своих конкурентных преимуществ. Для осуществления выбора стратегии в каждом конкретном случае автором рекомендуется использовать анализ сильных и слабых сторон учреждения здравоохранения - SWOT-анализ. В статье представлено применение данной методики на конкретном примере, и обоснован последующий выбор стратегии развития.
Abstract. В данной статье рассмотрены основные стратегии, которые возможно применять в медицинских организациях для сохранения и наращивания ими своих конкурентных преимуществ. Для осуществления выбора стратегии в каждом конкретном случае автором рекомендуется использовать анализ сильных и слабых сторон учреждения здравоохранения - SWOT-анализ. В статье представлено применение данной методики на конкретном примере, и обоснован последующий выбор стратегии развития.
Ключевые слова: медицинская организация, медицинские услуги, стратегия развития, SWOT-анализ, конкурентоспособность.
Keywords: medical organization, medical services, development strategy, SWOT-analysis, competitiveness.
С целью повышения эффективности функционирования медицинской организации, как свидетельствует опыт работы западных компаний, следует применять комплексное стратегическое планирование. Осуществление этого мероприятия именно для медицинских организаций крайне важно, поскольку в условиях ограниченности ресурсов подготовка базы, необходимой для максимально полного охвата заболевших, без долгосрочного прогнозирования практически невыполнима.
В настоящее время конкуренция на рынке медицинских услуг существенно усилилась, в этой связи, во избежание сокращения доходов, целесообразно наиболее тщательным образом фокусировать внимание на привлечении и удержании клиентов, не давая возможности конкурентам переманить их. Следует выделить основные виды стратегий, которые могут быть применены в медицинской организации, а именно - глобальные, портфельные и функциональные [2].
К глобальным стратегиям можно отнести следующие:
1) стратегия минимизации издержек: применяется для увеличения доходов и повышения инвестиционной привлекательности. Основывается на построении технологии функционирования медицинской организации таким образом, чтобы обеспечить постоянное снижение себестоимости услуг. Способствует достижению лидирующих позиций на рынке с помощью возможности маневрировать ценой при высокой рентабельности.
2) Стратегия фокусирования: применяется для увеличения прибыльности и усиления инвестиционной привлекательности. Суть стратегии в концентрации внимания на узком круге пациентов (например, привилегированные клиенты) или отдельных видах заболеваний (формам нозологии).
3) Стратегия дифференциации: для увеличения доходов и охвата большего количе-
ства пациентов. Основывается на оказании медицинских услуг по ценам, ориентированным на различный контингент пациентов по уровню дохода.
4) Стратегий инноваций: для повышения качества медицинских услуг и увеличения доходов с помощью освоения перспективных долей рынка. Создание новых востребованных услуг для удовлетворения пациентов, введение новых методов диагностики и лечения. Однако, использование этой стратегии сопряжено с высоким уровнем риска, так как может привести как к получению сверхприбылей, так и к потере потраченных средств.
К портфельным стратегиям относятся следующие:
1) Стратегия диверсификации: для накопления капитала от более доходных видов деятельности и его использование для оказания наиболее востребованных услуг для широкой массы населения, но с меньшей экономической отдачей от единицы услуги. Суть в разделении деятельность медицинской организации на разные сферы, например, амбулаторно-поликлинические лечение и оказание услуг эстетической медицины и пластической хирургии. Плюсом стратегии диверсификации является возможность воздействовать на зависимые биз-несы и таким образом управлять доходностью и перераспределением рисков. Ключевой момент заключается в том, что с помощью средств, полученных от более дорогих видов услуг, медицинская организация имеет возможность поддерживать здоровье менее обеспеченной части населения.
2) Стратегия реструктуризации: используется для улучшения качества услуг при дефиците финансовых ресурсов. Основывается на кардинальном изменении компонентов бизнеса, перепроектировании бизнес-процессов, совершенствовании методов диагностики и лечения, способствующих экономии финансовых,
трудовых и временных ресурсов (например, с помощью автоматизации процессов).
3) Стратегия выживания: для преодоления кризисной ситуации, связанной с перебоями в финансировании деятельности. Суть во введении режима максимальной экономии, в крайнем случае может возникнуть необходимость отказа от оказания некоторых видов медицинских услуг для возможности оказания жизненно необходимых услуг населению.
К функциональным стратегиям можно отнести следующие:
1) Наступательные стратегии: используются для повышения эффективности бизнеса, его стоимости, прибыльности, увеличения количества и ассортимента оказываемых услуг. Данная стратегия основывается на упрочении медицинской организацией своих конкурентных позиций на рынке с помощью использования в своих целях сильных и слабых сторон конкурентов, выявленных с помощью анализа.
2) Оборонительные стратегии: для удержания своих позиций на ранке медицинских услуг. Основывается на защите экономического положения посредством укрепления позиций в сфере своих интересов и при необходимости оперативного принятия ответных мер на поведение конкурентов.
3) Стратегия вертикальной интеграции: применяется с целью повышения качества оказываемых услуг; увеличения рыночной стоимости медицинской организации при увеличении доходов и снижении себестоимости. Суть в дополнении лечебно-диагностического процесса услугами по стационарному лечению, реабилитации, оздоровительному отдыху и профилактике заболеваний. Добившись осуществления такой цепочки медицинских услуг в одном учреждении здравоохранения, организация получает контроль над полным циклом обслуживания пациента, таким образом существенно усиливая свои конкурентные преимущества, так как имеет возможность воздействия на результаты медицинского обслуживания на любом из процессов, а также регулирования сроков и стоимости медицинских услуг, снижая себестоимость в расчете на одного клиента.
4) Стратегия повышения качества: для повышения качества медицинской помощи. Основывается на использовании системы всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) для повышения уровня медицинского обслуживания, внедрении системы мотивации персонала, улучшении технической оснащенности.
Для выбора подходящей стратегии для конкретного медицинского учреждения необходимо провести анализ с использованием методов стратегической оценки. В этой связи процесс разработки стратегии должен обязательно включать по меньшей мере три этапа: 1) сбор внутренней и внешней информации относительно компании; 2) анализ возможных вариантов развития организации и выявление важнейших целей; 3) определение стратегии медицинской организации [1].
Сбор данных о внутренней и внешней среде осуществляется методами кабинетных исследований.
Анализ вариантов развития медицинской организации и планирование деятельности на долгосрочную перспективу могут быть проведены с помощью анализа сильных и слабых сторон - SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Рассмотрим SwOT-анализ на примере Клиник Самарского государственного медицинского университета (СамГМУ) (табл.1).
Далее следует разбить возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств. Для этого удобнее всего разместить сведения в таблицах следующего вида (табл.2, 3).
В поле немедленного реагирования попадают угрозы потери доли рынка за счет оттока существующих и потенциальных клиентов в небольшие частные клиники (кабинеты врачей); экономическая ситуация в стране (сокращение доходной части через ДМС) и оснащение ЛПУ города новым оборудованием по национальному проекту «Здоровье» и строительство федеральных центров. Также значительную угрозу предоставляют такие факторы, как неплатежеспособность основной массы населения.
Угрозу потери доли рынка Клиник можно частично уменьшить путем непрерывного психологического воздействия на сознание потребителя посредством различных каналов коммуникации (в том числе необходим поиск новых, нестандартных каналов, к примеру, таких, как размещение рекламы в лифтах). В данном случае акцентировать внимание необходимо на доступности (в финансовом и временном плане) услуг медицинской организации, о широте оказываемых услуг, об уникальности некоторых из них, о безопасности лечения в данной клинике (стерильности, квалификации специалистов с многолетним стажем, снижении риска обострений после операций и т.д.). Однако, для осуществления данных мероприятий потребуется большее внимание к развитию маркетинга/рекламы и достаточному их финансированию.
На угрозу экономической ситуации в стране прямым способом повлиять невозможно. В этом случае следует вести активную программу по продвижению более доступных и востребованных услуг населению.
Угроза оснащения ЛПУ города новым оборудованием может быть частично снижена путем постоянного отслеживания инноваций в сфере здравоохранения, освоения и ввода в эксплуатацию нового оборудования раньше конкурентов, оповещая о своих новых возможностях потенциальных клиентов.
Угрозы неплатежеспособности основной массы населения не зависят от медицинской организации, и их невозможно предотвратить, но есть вероятность частичного преодоления последствий от этого фактора путем периодической организации определенных «сезонов» на некоторые ус
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.