^ но установить ставку кредита боль-¡Е ше 5% годовых. В законе «Об уп-^ равлении государственным иму-^ ществом Ленинградской области» 2 уровень отчислений установлен в н 2%. То есть ставка по внутреннему ш кредиту должна составлять не ме-| нее 2% годовых. ^ Подобные уровни предельных ставок позволят регионам использо-5 вать механизм внутреннего кредито-ш вания не только для повышения эф-х фективности текущей деятельности ш государственных предприятий, но т и как инструмент государственен ной поддержки, поскольку ставки > банковского кредита значительно выше.
К дополнительным результатам и достоинствам данного механизма относятся:
• расширение экономических стимулов к повышению эффективности деятельности государственных предприятий;
• финансовое обеспечение деятельности государственных предприятий с определением окончательной расчетной цены за продукцию, работы, услуги по конечным фактическим результатам;
• обеспечение дополнительной финансовой поддержки государственным предприятиям за счет разницы между ставками налога на прибыль и внутреннего кредита (действие налогового щита);
• обеспечение мультипликативного эффекта от деятельности предприятия: сохранение и поддержание уровня заработной платы сотрудников, воспроизводство основных фондов (собственно государственного имущества субъекта Федерации), обеспечение налоговых поступлений в бюджет региона.
Еще одна особенность данного механизма состоит в том, что окончательную цену за поставленную продукцию органы власти субъектов Федерации определяют не в начале года, а по окончательным результатам выполнения заказа с учетом фактически сложившихся экономических условий. Здесь предприятие получает стимул к наиболее эффективному выполнению взятых обязательств.
Таким образом, данный механизм сочетает простоту применения и надежное обеспечение достоверной информации, поскольку любое искажение информации об объеме кредитного финансирования приведет к снижению совокупного эффекта по результатам деятельности предприятия.
О. В. Антипова,
управляющий магазином -Львиная доля-холдинга великие люди-
Инструментарий стратегии формирования торговых сетей
распространение сетей
в торговом бизнесе формирует потребность методического обеспечения и управления этим процессом.
Вопросам его компонентов и посвящается настоящая статья.
УДК 658.6
Общеизвестно, что в условиях жесткой конкуренции стратегическое планирование является безальтернативным инструментом формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегические решения вне зависимости от выбора стратегического метода опираются на анализ данных организационной среды предприятия.
Такой анализ предприятия торговли осуществляется по двум направлениям: анализ текущих показателей деятельности и анализ потенциальных ресурсов организации. В рамках первого направления анализируется объем продаж и объем их рынка. Индикатором результативности бизнеса выступает прибыльность организации, ее ликвидность и финансовое состояние. Второе направление связано с изучением показателей организационной структуры предприятия, трудовых и технологических ресурсов, материальных и нематериальных активов предприятия, его репутации и бренда.
В таком анализе выделяют два уровня: генеральный (общий) и функциональный. Общая среда не оказывает непосредственного воздействия на деятельность организации. Она формируется общими факторами (политические, экономические, социально-культурные, технологические). В управленческой литературе это факторы получили название STEP-анализ (social, technical, economical, political). Анализ же функциональной среды предполагает широкое ознакомление с
потребителями, конкурентами, поставщиками и посредниками. Важно отметить, что все они оказывают существенное влияние на деятельность фирмы, что предполагает активное взаимодействие компании с составляющими бизнес-среды.
Важным элементом анализа является разработка профиля и факторов с учетом оценки их значимости. В качестве инструмента используется метод «определения относительной значимости отдельных факторов окружающей среды» и расчет их значимости. В число таких факторов включаются те, которые так или иначе влияют на деятельность организации.
Для оценки значимости отдельных факторов привлекаются руководители структурных подразделений, специалисты, независимые эксперты сторонних организаций. Рассматриваемые факторы должны анализироваться за определенный отрезок времени с момента проведения последнего анализа окружающей среды, либо за период годовой отчетности. Для оценки факторов эксперты используют несколько шкал.
• Оценка важности для предприятия: 5 — очень сильное значение, 4 — сильное значение, 3 — умеренное значение, 2 — слабое значение, 1 — очень слабое значение.
• Оценка динамики фактора: 5 — очень сильная динамика, 4 — сильная динамика, 3 — умеренная динамика, 2 — слабая динамика, 1 — очень слабая динамика.
• Оценка направленности влияния: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.
Интегрированная оценка степени важности фактора определяется путем перемножения отдельных экспертных оценок. Факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность фирмы, выбираются из числа как положительных, так и отрицательных при значении больше пятнадцати. Если количество таких факторов превышает половину всех исследуемых показателей, то среда считается достаточно сложной, если наоборот, то простой. Поэтому тип окружающей среды определяется с учетом средней величины факторов. Если средняя величина их превышает значение трех, то среда считается динамичной, меньше трех — показывает обратное. Результаты расчетов сво-
Простая среда
Сложная среда
дятся в матрицу (рис. 1), характе-ризющую профиль среды предприятия. Такая двухмерная классификация факторов окружающей среды позволяет определить четыре типа ситуаций, которым характерны определенные типы стратегического поведения.
Определение профиля окружающей среды компании позволяет установить тенденции дальнейшей деятельности с учетом динамичности и степени сложности. На этом этапе прогнозируется динамика отдельных факторов в конкретных сценариях. Выбранные сценарии проверяются на непротиворечивость, комплексность и вероятность. Для уточнения типа стратегии наряду с анализом профиля окружающей среды целесообразно проводить SWOT-анализ, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы.
С учетом анализа факторов, обусловливающих ту или иную стратегию, определяются риски, возникающие в случае предпочтения того или иного сценария. Существуют два аспекта риска. С одной стороны, прогнозирование будущего ограничено способностью оценить произошедшие события, с другой — следует учитывать непредсказуемое поведение событий в будущем. Типичные риски, как правило, связаны:
• с неверной оценкой результатов;
• с непредсказуемостью поведения окружающей среды;
• с ошибочно выбранной стратегией.
Руководство компании осуществляет окончательный выбор стратегической альтернативы по определенным критериям. Эти критерии формируются в стратегическом анализе и зависят от следующих параметров: цели выбранной стратегии, степени неопределенности и риска выбранной стратегии, баланса внутренних и внешних условий, имеющихся у организации ресур-
I— ш
V
сг <
2 н
1 ш
2
X ^
ш I ш
сов, степени зависимости от окру- ^ жающей среды, фактора времени, < опыта и компетенции. ^
В отличие от других отраслей > торговля состоит из малых или средних предприятий с небольшой долей заемного капитала, ограниченным количеством собственников, небольшим объемом активов компании. Торговые сети имеют свои особенности при формировании стратегического решения. Отметим наиболее характерные из них.
• Стратегия формируется одним собственником или небольшой группой владельцев, что не позволяет учесть множество альтернатив, возникающих при большем числе участвующих в принятии стратегического решения. С другой стороны, это позволяет руководству торговой организации проявить гибкость в согласованиях изменений. В этом случае принятие стратегического решения напрямую зависит от компетенции руководства.
• Сетевики обладают сравнительно небольшим объемом финансовых ресурсов, чтобы уделять стратегическому планированию значимое место как в организационной структуре, так и в операционной деятельности предприятия.
• Торговая сеть зависима от сторонних отношений с поставщиками и производителями, поэтому дифференциация товарной номенклатуры напрямую зависит от степени развития инноваций в логистике товаропродвижения.
• Ограниченное количество организационных уровней позволяет в короткие сроки претворить стратегию в реальность. Это достигается более легким доступом каждого организационного звена к целям стратегического планирования, наличием обратной связи между «верхом и низом» организационной структуры и возможностью более тщат ель-
Ситуация Ситуация
умеренной высокой
неопределенности неопределенности
Ситуация Ситуация
низкои умеренно высокой
неопределенности неопределенности
Стабильная Динамичная
среда среда
Рис. 1. Профиль окружающей среды
^ ного контроля над реализацией ¡Е стратегии в компании. ^ Если в планировании и выборе
< стратегии задействовано высшее
2 руководство, то в процессе реали-^ зации выбранной стратегии долж-ш ны быть задействованы почти все X уровни организационной структу-
3 ры. В этом случае организацион-ш ную структуру подразделяют, как 2 правило, на три основных звена. ш Корпоративная стратегия предпо-□□ лагает реализацию стратегическо-^ го решения организации в целом.
< Это самый высокий уровень реа-^ лизации стратегии, охватывающий > все аспекты торговой деятельности
и ее трансформации на нижний и функциональный уровни организационной структуры. На функциональном уровне стратегия проецирует свое влияние на бизнес-единицы сети. Существует и другого рода механизм реализации стратегии. Он используется в стратегии взаимодействия всех структурных подразделений. Таким образом, реализация стратегии компании может осуществляться либо путем подчинения частных страт
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.