22. Коллективизм (и импульсивность) два основных социальных регулятора поведения российских индивидов. Это положение обосновывается в ряде работ автора, например: Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск: Изд-во УдГУ, 2000.
23. Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000. С. 119.
24. Данные социологических исследований РАГС: НО-97. С. 89.
25. Там же, с. 158.
26. Там же, с. 60.
27. Там же, с. 159.
28. Данные социологических исследований РАГС: ОК-99. С. 85.
29. Там же, с. 85.
30. Данные социологических исследований РАГС: НО-97. С. 161.
31. Данные социологических исследований РАГС: ОК-99. С. 43.
32. Там же, с. 85.
33. Данные социологических исследований РАГС: НО-97. С. 47.
34. Там же, с. 164.
35. Там же, с. 81.
© 2004 г.
Н.И. ДРЯХЛОВ, Е.А. КУПРИЯНОВ
МЕТОД GOAL-SETTING В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
ДРЯХЛОВ Николай Иванович - доктор философских наук, профессор кафедры психологии труда и инженерной психологии факультета психологии Московского государственного университета им. М. Ломоносова. КУПРИЯНОВ Евгений Андреевич - консультант по управлению персоналом компании "Aladdin R.D."
В данной статье мы пытаемся показать, что сфера трудовых отношений жестко вплетена в систему глобальных коллизий и противоречий развития современного мира. Человек настойчиво пытается обрести свое лицо, личностную позицию, место и роль в этих процессах. А общественная наука, особенно социология, стремится понять суть и особенности современного социального развития в контексте функционирования системы "человек-труд". Об этом свидетельствует и метод goal-setting, практикуемый в менеджменте и организационной теории.
"Goal-setting: мотивационная техника, которая работает" - так звучит название одной из статей Эдвина Локи, автора соответствующей теории мотивации и апологета ее применения на практике [14]. Термин "goal-setting", к сожалению, плохо переводится на русский язык - "целепо-лагание" относится скорее к категориям общей психологии, а "постановка целей" звучит, на наш взгляд, немного искусственно. Поэтому при написании статьи мы решили оставить в силе английский вариант названия "goal-setting".
В отличие от авторов ряда других теорий мотивации, которые в своей основе имели преимущественно теоретическую базу, Э. Локи опирался на два источника. Первым из них, принадлежавшим научной среде, был подход Т. Райана, который делал акцент на роли намерений индивида при понимании мотивированного поведения [23]. Вторым, практическим, был "менеджмент целей" П. Друкера, сторонника постановки конкретной цели для каждого подразделения и каждого сотрудника компании.
Э. Локи предположил, что наиболее важным фактором формирования мотивации является наличие "в голове" определенной осознанной цели, которую индивид пытается достичь [18]. Д. Кэмпбелл и Д. Илген объясняют действие механизма goal-setting тем, что индивид, перед которым стоит сложная цель, испытывает желание повысить свои способности для того, чтобы
иметь дело с более сложными ситуациями и заданиями, которые становятся для него своеобразным вызовом [4].
Эта теория была экспериментально подкреплена беспрецедентным по своим масштабам исследованием, проведенным среди представителей различных социально-профессиональных групп. Например, широкий резонанс получило исследование шахтерской выборки [14]. Оказалось, что когда работников просто просили "делать все, что они могут", они работали лишь на 60% своих истинных возможностей. Когда же их просили "работать на 94% своих возможностей", необходимый результат достигался в течение всего нескольких недель (а ведь это более чем 50-процентное улучшение производительности!) и, что еще более удивительно, держался на таком уровне еще по крайней мере семь лет. Сходные результаты были получены в другом исследовании [14]. Частью производственного цикла по обработке древесины являлась транспортировка бревен на грузовиках. Выяснилось, что водители грузовиков загружают их в среднем на 58-63% (видимо, 60% возможностей является тем естественным уровнем отдачи работника, который он показывает в обычных, не "отягощенных" повышенной мотивацией обстоятельствах). Перед водителями была поставлена цель загружать свои машины на 94%. При этом никаких наказаний за недостижение цели и поощрений за ее достижение не предлагалось. После первого месяца уровень загрузки возрос до 80%, но потом упал до 70. Водители объяснили это тем, что они проверяли, насколько были честны с ними менеджеры, когда обещали не наказывать за менее эффективное исполнение своих обязанностей. Через 3 месяца после начала эксперимента процент от возможной загрузки превысил 90 и продержался на том же уровне еще семь лет. Надо сказать, что результаты, полученные Э. Локи в ходе проверки его теории (в отличие от других теорий мотивации), никто до сих пор не опроверг.
Кроме общего утверждения об эффективности goal-setting, Э. Локи указал несколько характеристик целей, которые должны соблюдаться при использовании этой методики. Он считал, что цели, которые ставятся перед работниками, должны, во-первых, быть конкретными и четко определенными (а не выражаться в виде "постарайтесь как можно сильнее"), что концентрирует внимание работника на их достижении. Из этого совершенно не следует, что сотрудники не должны иметь представление о долговременных перспективах. Просто, например, по мнению Р. Рашалла, очень отдаленные цели (например, карьерные) сами по себе не влияют на поведение так, как это делают краткосрочные цели [24]. Они лишь служат ориентиром для работника, помогая ему оценивать полученные на конкретном временном отрезке результаты. У. Хаус утверждал, что когда перед индивидом ставится какая-либо отдаленная цель, он обязательно должен формулировать более частные, "сиюминутные" цели, так как они в большей степени влияют на работу [9, 10].
Очень важно, чтобы цели можно было сопоставить с измеряемыми действиями и результатами. При этом в их определении не должны фигурировать понятия типа "агрессивность", "детерминация" и т.д., иначе проблематичной становится оценка достигнутых результатов.
Цели, кроме всего прочего, должны быть достаточно сложными. Тогда они становятся для работника своего рода вызовом, проверкой его способностей. В то же время Э. Локи подчеркивает, что сотрудник обязательно должен иметь необходимые способности для достижения поставленной цели, принимать ее, видеть возможности для ее достижения. Так, например, исследование в компании United Fund показало, что более сложные цели действительно приводили к более высоким результатам. Однако это было верно исключительно в тех случаях, когда они виделись работникам достижимыми.
Важную роль Локи отводил обратной связи, которая, по его мнению, во-первых, позволяет индивиду узнавать, насколько он приближается к намеченной цели, а во-вторых, дает дополнительную мотивацию к дальнейшему прогрессу. По мнению М. Эрез, обратная связь просто необходима для того, чтобы цели могли оказывать влияние на выполнение заданий [5, 6, 7, 16]. Сами же по себе цели, или сама по себе обратная связь не обеспечивают повышения эффективности деятельности группы со стороны внешнего действующего лица (в реальной жизни - начальника). Л. Каммингс, Д. Шваб и М. Розен экспериментально доказали, что обратная связь влияет на постановку целей, причем правдивая (отражающая истинное положение дел) обратная связь ведет к лучшим результатам, чем неверная (не соответствующая реальной ситуации) обратная связь или вообще ее отсутствие [8].
Интересные результаты были получены в исследованиях Д. Мэсча: выяснилось, что работники групп, которым дается негативная ("критическая") обратная связь, менее удовлетворены трудом (что естественно), но в то же время ставят более высокие цели, разрабатывают лучшие стратегии и добиваются больших результатов [21]. Практический вывод, который можно сделать из этого эксперимента, заключается в том, что менеджеры могут сочетать использование
позитивной ("поощряющей") и негативной обратной связи (но не злоупотреблять последней, иначе работник в скором времени перестанет прикладывать какие-либо усилия к выполнению заданий, поэтому негативная обратная связь может использоваться только как "точечный" мотиватор).
Для использования goal-setting в практическом менеджменте одним из ключевых является вопрос о степени участия сотрудников в постановке целей. Этот вопрос до сих пор является дискуссионным, и точного ответа на него в практических условиях не найдено. Разные мнения по этому поводу высказывались с самого начала применения goal-setting. С одной стороны, многими исследователями, как, например, Э. Лоулером и Д. Хакманом, было показано, что наиболее эффективным является тот вид группового goal-setting, при котором сотрудники самостоятельно участвуют в постановке целей. Это подтверждается исследованием У. Хауса: независимо от локуса контроля человека, наиболее эффективным является самостоятельная постановка целей, при которой в случае неудачи работники винят исключительно себя [10]. М. Эрез и Р. Арад выявили причины, почему совместная постановка целей может быть более эффективной: социальный фактор групповой дискуссии, мотивационный фактор включенности в процессе goal-setting и когнитивный фактор разделения информации [6]. С другой стороны, например, Г. Лэтэм считал, что при стабильном уровне сложности целей участие в их формулировке не имеет решающего значения [15]. Чтобы разрешить эти противоречия, ведущими исследователями с участием самого Э. Локи был проведен обобщающий эксперимент, который действительно показал отсутствие влияния участия работников в формулировании целей на их достижение [16]. Но так как эксперимент этот был исключительно лабораторным, то распространять его результаты на реальный менеджмент преждевременно. Наше мнение состоит в том, что в реальности возможностью включить сотрудников в процедуру разработки командных и особенно индивидуальных целей пренебрегать нельзя.
Практически все исследователи признают, что перед сотрудником должна стоять не только его индивидуальная цель, но и
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.