Оперативные инициативы организационного развития в стейкхолдер-менеджменте
А.Н. Полозова,
д-р экон. наук, проф. каф. экономической теории и бухгалтерского учета, Институт менеджмента, маркетинга и финансов (394000, Россия, г. Воронеж, ул. Карла Маркса, 67; e-mail: annapollo@yandex.ru) Р.В. Нуждин,
канд. экон. наук, доц. каф. бухгалтерского учета и бюджетирования, Воронежский государственный университет инженерных технологий (394036, Россия, г. Воронеж, пр-т Революции, 19; e-mail: RV.Voronezh@gmail.com) И.В. Шамрина,
старший преподаватель кафедры «Экономика», Липецкий филиал, Институт менеджмента, маркетинга и финансов (398005, Россия, г. Липецк, ул. 9 Мая, д. 16; e-mail: immifirina@yandex.ru)
Аннотация. Изложена процедура разработки стратегических инициатив организационного развития. Дана характеристика стратегической карты управления развитием; изложены оперативные инициативы. Оперативная карта, разрабатываемая на основе экономического мониторинга, позволяет: 1) визуализировать и обоснованно увязать цели и задачи стратегического и оперативного уровней; 2) количественно характеризовать индикаторы и использовать их значения при оценке уровня достижения оперативных и стратегических целей; 3) осуществлять адресную разработку оперативных мероприятий с учетом интересов каждой группы стейкхолдеров.
Abstract. The procedure of the elaboration of operational initiatives of organization development is considered. Operative map of development management is described; operational initiatives is discussed. The operational card developed on the basis of economic monitoring, allows: 1) to visualize and reasonably to coordinate the purposes and problems of strategic and operational levels; 2) quantitatively to characterize indicators and to use their values at an assessment of level of achievement of operational and strategic objectives; 3) to carry out address development of expeditious actions taking into account interests of each group of stakeholders.
Ключевые слова: организационное развитие, оперативная карта, индикаторы, стейкхолдеры.
Keywords: оrganization development, operative map, indicators, stakeholders.
В процессе оперативного управления организационным развитием в стейкхолдер-менеджменте целесообразно, во-первых, сформировать матрицы показателей декомпозиции стратегических целей на оперативный уровень в соответствии с закрепленными зонами влияния стейкхолдеров (таблица 1). Во-вторых, разработать оперативную карту управления развитием организации (таблица 2).
Рассмотрим содержание данных этапов на примере мясоперерабатывающей организации.
Этап 1. Формирование матрицы показателей декомпозиции стратегических целей на оперативный уровень (в соответствии с закрепленными зонами влияния стейкхолдеров).
Данный этап является промежуточным, но необходимым для корректного построения оперативной карты. Выполнение этой задачи видится нам возможным
посредством определения показателей, которые, с одной стороны, могут быть использованы для расчета индикаторов-инструментов при оценке уровня достижения стратегических целей, с другой - при целеполагании на оперативном уровне (таблица 1).
Этап 2. Разработка оперативной карты управления развитием организации.
Дадим краткую характеристику разработанной оперативной карте (таблица 2).
Содержание графы 1 полностью соответствует блокам (перспективам), выделенным в стратегической карте управления развитием организации.
Содержание графы 2 «Стейкхолдеры» соответствует ранее рассмотренному нами подхо-
ду к классификации причастных сторон [1].
При составлении данной оперативной карты группа внутренних стейкхолдеров «Персонал» в зависимости от блока была представлена соответствующими категориями работников:
блок «Финансовое состояние» - работники финансовых, экономических, и бухгалтерских отделов;
блок «Экономические результаты и потребители» - работники финансовых, экономических, бухгалтерских отделов, отдела маркетинга и отдела продаж;
блок «Производственный бизнес-процесс» - специалисты и производственный персонал;
блок «Персонал и развитие» - все работники организации, включая топ-менеджеров.
Оперативные цели (индикаторы), представленные в таблице 2, определены на основе показателей, приведенных в таблице 1 и, таким образом, обеспечивают их комплексное соответствие стратегическим целям, закрепленным за каждой группой стейкхолдеров.
В графе «Причинно-следственные связи» для повышения наглядности представленного материалы оперативные цели представлены в соответствии с присвоенными им кодами. Каждая цель представляется отдельным прямоугольником с указанием кода. Сплошная линия прямоугольника свидетельствует о том, что данная цель впервые появляется в общей схеме; прерывистая указывает, что данная цель уже встречалась ранее и либо дублирует ее, либо представлена в данном блоке для облегчения восприятия графического материала. Окружно-
сти на схеме с буквенными обозначениями А, Б и В являются местом разрыва соответствующих линий, имеющих продолжение в других блоках.
Графа «Задачи» объединяет две графы «Индикаторы» и «Значения». Необходимость применения в данном случае индикативного подхода продиктовано нашим пониманием организационного развития как совокупности взаимосвязанных изменений, которые характеризу-
ются повышением или снижением значений качественных и количественных показателей (индикатором является характеристика изменений этих показателей). В графе «Значение» исходя из фактического состояния экономической деятельности конкретной мясоперерабатывающей организации указывается необходимый диапазон индикаторов.
Таблица 1
Масштабы дифференциации по субъектам РФ в 2011 году
Стейкхолдеры Блоки (перспективы) (в соответствии со стратегической картой управления развитием мясоперерабатывающей организации)
1.Финансовое состояние 2. Экономические результаты и потребители 3. Производственный бизнес-процесс 4. Персонал и развитие
1. Внутренние стейкхолдеры Е. Баланс интересов внешних и внутренних стейкхолдеров) М. Баланс интересов внутренних стейкхолдеров
1.1 Собственники A.1. Размер добавленной стоимости Б. 1. Сумма чистой прибыли отчетного года B.1. Размер уставного, добавочного и резервного капитала В.2. Сумма нераспределенной прибыли В.З. Размер чистых активов
М.1. Стоимость организации М.2. Размер дивидендов М.З. Имидж компании
1.2 Персонал A.1. Размер добавленной стоимости Б.1. Размер чистая прибыль Б.2. Годовая сумма амортизационных отчислений B.5. Сумма кредиторской задолженности перед персоналом организации Г.1. Объем продаж (натуральный показатель) Г.2. Ассортимент продаж Г.З. Цены продаж (по ассортиментным группам) Г.4. География продаж Д. 1. Доходы по прочим видам деятельно сти Д.2. Расходы по прочим видам деятельно сти Д.З. Стоимость оборотных средств А.1. Объем производства (натуральный показатель) Г.2. Ассортимент производства Ж. 1. Сумма издержек Ж.2. Сумма условно-постоянных издержек Ж.З. Сумма переменных издержек Ж.4. Сумма затрат на персонал Ж.5. Трудоемкость продукции Ж.6. Производительность труда Ж. 7. Оплата труда 3.1. Выход готовой продукции 3.2. Материало отдача 3.3. Материалоемкость И.1. Отдача основных средств И.2. Амортизацио емкость К. 1. Новые виды продукции К.2. Новые технологии Л. 1. Мотивация труда Л.2. Уровень квалификации персонала Л.З. Количество высокопроизводительных рабочих мест М.4. Текучесть кадров М.5. Удовлетворенность персонала работой
2. Внешние стейкхолдеры Е. Баланс интересов внешних и внутренних стейкхолдеров
2.1 Поставщики A.2. Стоимость приобретенных материально-производственных запасов Б.З. Стоимость приобретенных внеоборотных активов B.6. Сумма кредиторской задолженности перед поставщиками Ж.З. Сумма переменных издержек 3.1. Выход г отов ой продукции К.2. Новые технологии
2.2 Покупатели (заказчики) А.З. Объем продаж (стоимостной показатель) A.4. Сумма дебиторская задолженности покупателей Б.4. Сумма поступлений от покупателей (заказчиков) B. 7. Сумма кредиторской задолженности перед покупателями Г.1. Объем продаж (натуральный показатель) Г.2. Ассортимент продаж Г.З. Цены продаж (по ассортиментным группам) Г.4. География продаж Ж. Структура издержек (ассортимент) 3.2. Материалоотдача 3.3. Материалоемкость И.1. Отдача основных средств И.2. Амортизацио емкость К. 1. Новые виды продукции
2.3 Финансовые организашш Б.5. Стоимость привлечения заемного капитала В.8. Сумма долгосрочных кредитов и займов В.9. Сумма краткосрочных кредитов и займов В. 10. Сумма кредиторской задолженности по выплате процентов по кредитам и займам
2.4 Государство Б. 6. Сумма начисленных налог овых и иных обязательных платежей В. 11. Сумма кредиторской задолженности по налогам и сборам (по налогу на прибыль и имущество организации) В. 12. Сумма кредиторской задолженности перед внебюджетными фондами В. 11. Сумма кредиторской задолженности по налогами сборам (по налогу на добавленную стоимость и акцизам, таможенным пошлинам и сборам) В. 11. Сумма кредиторской задолженности по налогами сборам (по налогу на доходы физических лиц) В. 12. Сумма кредиторской задолженности перед внебюджетными фондами
Экономика и предпринимательство, № 1 (ч.1), 2014 г.
147
В графе «Мероприятия» приводятся краткосрочные мероприятия (на текущий год) по конкретной мясоперерабатывающей организации, направленные на обеспечение необходимого уровня динамики индикаторов. Учитывая особенности функционирования и развития органи-
Оперативная карта управления разЕ
заций пищевых производств, в том числе в мя-сопереработке [1; 2; 3], рассмотрим возможные мероприятия по достижению поставленных оперативных целей по каждой конкретной группе стейкхолдеров, характерных для любой производственной организации.
Таблица 2
мясоперерабатывающей организации
£ 1С
5 ч
1= т
Продолжение таблицы 2
&
О =
&
О 1-.
©
Ц. 19
А"
ц Ц.22 Г*
Ц.25
Ц.20
Ц.21
Ц.23
Ц.27
0
Ц.24
Ц.26
...Т... Ц.21
Ц.12
Ц.13
Ц.20 Увеличение объема производства
Ц.21 Оптимизация ассортимента
Ц.22 Сокращение себестоимости: оптимизация произв о дств енных затр
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.