Оценка компетентности менеджеров проектов
Р.Б. Титаренко,
канд. экон. наук, доцент, доцент, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (119501, Россия, г. Москва, ул. Нежинская, 7; e-mail: RBTitarenko@mesi.ru)
С.А. Титов,
канд. экон. наук, доцент, декан факультета экономики и менеджмента, Московский технологический институт «ВТУ» (119334, Россия, г. Москва, Ленинский проспект, д.38а; e-mail: s_titov@mti.edu.ru)
Аннотация. В статье рассмотрены вопросы оценки компетентности менеджеров проектов. Приведена характеристика и специфические особенности проектного менеджмента. Сделан обзор наиболее распространенных в мире и отечественной практике подходов к оценке компетентности менеджеров проектов. Авторами предложен способ оценки с использованием поведенческих образцов, позволяющим упростить и ускорить оценочный процесс. Приведены примеры поведенческих образцов для четырех компетенций менеджера проекта.
Abstract. This article describes the aspects of an evaluation of the project manager competence. The project management methodology characteristics are considered. It is given an overview of the most popular approaches to the project manager competence evaluation. The authors suggest the way of implementation of the project manager competence evaluation by means of using the behavioral patterns. Four examples of such patterns are given.
Ключевые слова: проект, управление проектом, менеджер проекта, оценка компетентности, компетенция, стандарт, поведенческие образцы.
Keywords: project, project management, project manager, competence evaluation, competence element, standard, behavioral patterns.
Количество проектов, программ и портфелей проектов растет во всем мире с беспрецедентной скоростью. За последние годы дисциплина «управление проектом» получила значительное развитие и распространение, трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы сегодня вне рамок данной методологии.
Все большее количество различных проектов управляются профессионалами. В прошлом на этой сцене доминировали строительные и оборонные проекты. Теперь они по-прежнему остаются важными, но не составляют большинство. Сегодня мы имеем дело с проектами в сфере информации и коммуникационных технологий, организационного развития, производства продукции, рыночных изменений, развития производства, научных исследований, проведения мероприятий, а также с политическими, законодательными, образовательными и социальными проектами в различных отраслях экономики.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется менеджером проекта и командой проекта, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственные за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции [1].
Проект имеет ряд важных свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Дисциплина «управление проектами» включает как специальные, так и надпрофессио-нальные знания. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов [3].
Основная роль в осуществлении проекта принадлежит руководителю проекта (проектному менеджеру, менеджеру проекта), который несет персональную ответственность за успех проекта. Для соблюдения всех предъявляемых к нему требований, менеджер проекта должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации, понимать основные цели проекта, иметь поддержку высшего руководства, обеспечивать надежную информационную поддержку проекта и т.д.
Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 8, Nom. 5-1
Р.Б. Титаренко, С.А. Титов Оценка компетентности менеджеров проектов
Таблица 1
Поведенческие образцы, иллюстрирующие уровень проявления компетенции
Поведенческие образцы, иллюстрирующие уровень проявления компетенции
Компетенция Начальный уровень Средний уровень Высокий уровень
Разрешение конфликтов Способен дать определение конфликта, привести классификацию конфликтов, возникающих в процессе реализации проекта. Может описать различные подходы к решению конфликтов. Представляет возможные симптомы и последствия конфликтной ситуации для успеха проекта. Понимает специфику возникновения и разрешения конфликтов в команде проекта на всех стадиях ее жизненного цикла. Может составить план проведения мероприятий по разрешению конфликта. Способен проводить обучающие мероприятия по разрешению конфликтов, позволяющие обучаемым усовершенствовать данные навыки. Умеет достигать баланса интересов сторон при разрешении конфликтных ситуаций. Способен предвидеть конфликтные ситуации при реализации проекта исходя из его специфики, фазы жизненного цикла и т. д. Может успешно применять тактику разрешения конфликтов в процессе производственных совещаний. Способен разработать и внедрить в деятельность организации стандарт по решению конфликтных ситуаций. Может разрешать конфликтные ситуации при управлении крупными, в т.ч. международными проектами и программами, включающими большое количество участников. Получает приглашения и участвует во внешних семинарах и конференциях, посвященных данной тематике.
Управление человеческими взаимоотношениями Может описать факторы, влияющие на эффективность межличностных взаимоотношений. Понимает, как создать оптимальные условия и рабочую атмосферу для коллективной работы. Знает основы формирования команды проекта и особенности организации ее эффективной работы на протяжении жизненного цикла проекта. Способен определить перечень действий по улучшению межличностных взаимоотношений. Понимает важность данного вопроса для успеха конкретного проекта и бизнеса в целом. Может проводить обучение на тему управления человеческими взаимоотношениями. Демонстрирует возможности воздействия на межличностные взаимоотношения в проекте, Способен сформировать эффективную команду проекта и координировать ее работу. Может грамотно осуществлять реорганизацию команды проекта в случае необходимости. Способен самостоятельно разработать методику, позволяющую респондентам определить свои способности к межличностному общению. Способен разработать и внедрить в организации стратегию эффективного управления человеческими взаимоотношениями. Осознает, что плохие навыки межличностных взаимоотношений между менеджерами разного уровня влияют на успех проекта. Способен оказать реальное воздействие на улучшение этих взаимоотношений для успешной реализации проекта. Демонстрирует отличные навыки межличностных взаимоотношений в проектах любой сложности. Является экспертом в данной области и за пределами организации, в которой реализует проекты.
Мотивация Способен описать, как минимум, 3-4 базовые теории мотивации в менеджменте. Ясно понимает, каким образом различные стимулы могут влиять на эффективность человеческой деятельности. Понимает специфику проектной деятельности и, как следствие, отличие подходов к мотивации ключевых участников проекта и персонала структурных подразделений компании. Знаком с подходами к определению основных стимулов при создании системы мотивации ключевых участников проектов. Способен проводить обучение на тему мотивации, включая вопросы ее практического использования в проектном менеджменте. Ознакомлен с результатами последних отечественных и зарубежных исследований в области мотивации. Может самостоятельно разработать методику, позволяющую респондентам оценить степень влияния различных факторов на их мотивацию. Способен организовать и, при необходимости, адаптировать, систему мотивации членов команды проекта. Может справедливо оценить эффективность каждого члена команды проекта. Может успешно организовать систему мотивации в любом проекте, независимо от количества его участников. Способен разрабатывать мотиваци-онные программы для сотрудников различных подразделений компании. Менеджеры компании обращаются к нему за советами в части организации мотивации персонала и положительно отзываются об их применении. Успешно выступает в качестве докладчика на внутренних и внешних семинарах и конференциях, посвященных вопросам мотивации персонала.
Устная коммуникация Может раскрыть понятие устной коммуникации и предложить пути повышения ее эффективности. Понимает роль устной коммуникации в проектном управлении и ее связь с другими коммуникационными технологиями. При выступлениях на совещаниях и проведении презентаций способен высказываться четко, емко и понятно для окружающих. Являясь участником тренингов по устной коммуникации, получает положительные оценки от ведущего тренинга. Проводит обучение по вопросам совершенствования устной коммуникации в организации. Демонстрирует широкий спектр подходов к повышению эф
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.