W 658.5.012.2:669.1.012.7 =ЕВРАЗ ЕВРАЗ зсмк
50 лет
ПРОЕКТ «РЕМОНТЫ» КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ОБОРУДОВАНИЯ
© Мезенцев Михаил Юрьевич, менеджер, е-mail: Mikhail.Mezentsev@evraz.com; Шабис Андрей Геннадьевич, директор дирекции операционных улучшений, е-mail: Andrey.Shabis@evraz.com
ОАО «ЕВРАЗ Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат». Россия, г. Новокузнецк Статья поступила 07.05.2014 г.
Рассмотрены этапы развития проекта «Ремонты» на ЕВРАЗ ЗСМК. Приводятся данные о методике внедрения и инструментах бережливого производства, используемых для его реализации. Определены проблемы, характерные для различных стадий проекта.
Ключевые слова: бережливое производство; анализ цепочки создания ценности УБЛ; общая эффективность оборудования ОБЕ; быстрая переналадка БМЕЭ.
Вопрос эффективности производства всегда стоял для предприятий достаточно остро: процессы, персонал, использование ресурсов и, конечно, оборудование - все это определяет эффективность. Существует много методов повышения эффективности эксплуатации оборудования: от более качественного производственного планирования, позволяющего снизить вынужденные простои, до новейших систем автоматизации. Большое количество инструментов, способных помочь в решении этой задачи, содержит в себе система бережливого производства или, иначе, Lean-технологий (англ. lean - «тощий, стройный»): SMED, TPM, 6C, OEE и другие.
Бережливое производство - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Она предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать следующим образом: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Все, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства классифицируется как потери и должно быть устранено. Применение таких инструментов с целью повышения эффективности работы Я оборудования встречается на многих предприятиях различных отраслей промышленности, среди них s Иркутский авиационный завод, Amoco Corporation t (нефтехимия), Jordan Steel Company (металлургия).
С началом внедрения бережливого производ-| ства на площадке ЕВРАЗ ЗСМК (Западно-Сибир-
ский металлургический комбинат) одной из приоритетных задач, стоящих перед специалистами компании, стало повышение эффективности работы оборудования с помощью применения инструментов бережливого производства.
Оптимизация численности персонала, аутсорсинг сервисных служб привели к ухудшению компетентности сервисного персонала, что пагубно сказалось на работоспособности оборудования почти во всех цехах ЕВРАЗ ЗСМК. Создание сторонней сервисной службы вне состава предприятия (ООО «ЕВРАЗ Сервис Сибирь»), а также недостаточно отлаженная система взаимодействия с технологическим персоналом стали причинами возникновения конфликтов интересов. Проще говоря - у каждой службы были свои, часто не совпадающие, цели. В итоге снизилась функциональность ремонтной системы, выстроенной еще в советское время. На ухудшение ситуации также повлияли сокращение запасов, необходимых для работы ТМЦ (товарно-материальные ценности), превышавших все мыслимые пределы, и привычка персонала работать в условиях, когда рядом с основным узлом должен храниться аналогичный резервный.
Для реорганизации процесса ремонта оборудования в качестве пилотного участка был выбран мелкосортный стан 250-1 сортопрокатного цеха. Первоначально основным направлением работы было создание ремонтных ячеек на стане («ремонтная ячейка» - высокоэффективное безопасное рабочее пространство) с целью проведения ремонта ключевых узлов стана. К сожалению, из-за длительных межремонтных периодов работы оборудования эффект от создания ремонтных ячеек был невелик.
Одна из главных ошибок, допущенных в начале реализации этого проекта, - выбор за основу категоризации оборудования фирмы «Делойт». Эта категоризация определяла «критичность» оборудования в разрезе его влияния на основной технологический процесс, но не давала понимания частоты выхода из строя и времени, необходимого на ремонт оборудования.
Для поиска участков и оборудования, наиболее проблемных в плане эксплуатационной надежности, наиболее часто выходящих из строя, был применен такой инструмент бережливого производства, как У8А (анализ цепочки создания ценности). Для того чтобы полученный результат отражал реальное состояние, для построения УБЛ привлекали специалистов, которые постоянно работают с данным оборудованием и знакомы со всеми особенностями его эксплуатации (рис. 1).
После определения критичных участков проведен анализ ремонтных работ для узлов и агрегатов этих участков. Для часто выходящих из строя узлов и оборудования, а также тех, процесс ремонта которых наиболее продолжителен, были организованы ремонтные ячейки. Это позволило сократить сроки ремонта/сборки узла до времени, необходимого для их замены. Главная задача ремонтной ячейки - сократить время цикла сборки узла путем организации рабочего пространства с применением инструментов бережливого производства. Система организации рабочего пространства УБЛ включает:
поток - выстраивание процесса в логическую цепочку с целью исключения потерь на передвижения и перемещения;
вытягивание - организация системы снабжения рабочего места с целью обеспечения необходимыми ТМЦ;
стандартная работа - разработка пошаговой инструкции выполнения операции с целью эффективной работы всех сотрудников участка;
визуальное управление - размещение информации, необходимой для проведения работы; самая главная информация в ремонтной ячейке - это время такта (периодичность потребности узла) (рис. 2).
Однако из-за трудоемкости процесса построения УБЛ применяется только на начальном этапе и не может использоваться постоянно. В связи с этим было принято решение об организации оперативной группы с целью постоянного мониторинга состояния оборудования и выработки
Рис. 1. VSA текущего состояния по проекту «Ремонты»
Рис. 2. Ремонтная ячейка сборки привалковой арматуры
рекомендаций по расшивке «узких мест». Для эффективности и компетентности рабочей группы в ее состав вошли специалисты технологического персонала, специалисты, отвечающие за ремонт механического и электрического оборудования. Для обеспечения качественной работы группы из всех производственных показателей были выделены ключевые.
Следующим шагом был выбор инструментов для достижения поставленных целей. Поскольку одним из основных принципов бережливого производства является максимальная визуализация всех процессов, были разработаны доски, на которых отображена вся необходимая информация по различным направлениям производственной деятельности подразделения. Информация отслеживалась и анализировалась ежесуточно. Например, на основе информации, размещаемой на доске планово-предупредительного ремонта, проводился анализ работ предстоящего ППР, а также необходимых для его проведения ресурсов. На доске анализа работы ежесуточно отображались простои оборудования и разрабатывались мероприятия по исключению возникновения подобной ситуации в дальнейшем. В состав рабочей группы вошли главные специалисты производства - за-
Рис. 3. Административная ячейка среднесортного цеха
меститель начальника по производству, заместитель начальника по оборудованию и специалист по снабжению подразделения. Таким образом, все ключевые специалисты работают на один результат с максимальной эффективностью (рис. 3).
Однако рабочей группе не хватало оперативности, поскольку деятельность по созданию административной ячейки стала дополнительной нагрузкой для специалистов при сохранении их прежних должностных обязанностей (большое количество совещаний). Для увеличения оперативности было решено часть производственных совещаний и анализ выполнения производственной программы проводить в помещении административной ячейки. Это позволило повысить производительность
пилотного участка (стана 250-1) до плановых показателей.
Использование максимальной визуализации давало положительный эффект поиска причин и разработки мероприятий, направленных на исключение возникновения простоев по таким причинам в дальнейшем, но формат административной ячейки подразделения не позволял оценивать работу вне ее.
С целью унификации представления информации о работе подразделений был пересмотрен расчет такого показателя, как коэффициент эффективности оборудования (OEE). OEE (Overall Equipment Effectiveness) или общая эффективность оборудования - распространенная система анализа, предназначенная для контроля и повышения эффективности производства, основанная на измерении и обработке конкретных производственных показателей. ОЕЕ, включающая в себя три составляющие (коэффициент производительности, коэффициент доступности и коэффициент качества), отображает полную картину работы оборудования в подразделении; дальнейший анализ каждой составляющей позволяет определять основные причины невыполнения производственной программы и разрабатывать корректирующие
Рис. 4. VSA целевого состояния проведения ТО
мероприятия для исключения возникновения подобных ситуаций.
После получения положительного результата на пилотном участке данный проект, получивший название «Ремонты», начали использовать во всех производственных подразделениях ЕВРАЗ ЗСМК.
Постоянная работа по анализу всего объема простоев оборудования и организация ППР позволили визуализировать ряд проблем с поставками необходимых запасных частей, еще одной глобальной проблемой стала устаревшая и неэффективная система технического обслуживания.
С целью решения проблемы технического обслуживания на пилотном участке среднесортного стана 450 стартовал проект технического обслуживания (ТО), целью которого стало восстановление компетенций по его проведению. Для понимания развития системы ТО рабочей группой был построен УБА (рис. 4). Следующим шагом реализации проекта стала актуализация работ по
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.