Процесс превентивного управления кризисными ситуациями в предпринимательских структурах
К.В. Бусыгин,
канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономической теории, мировой экономики, менеджмента и предпринимательства, Российская академия предпринимательства (109544, Россия, г. Москва, Малая Андрони-ковская улица, 15; e-mail: spbaranenko@gmail.com)
Аннотация. Статья посвящена рассмотрению процессу превентивного управления кризисными ситуациями, обеспечивающему устойчивое развитие предпринимательским структурам. Представлен алгоритм превентивного управления кризисными ситуациями предпринимательской структуры. Представленный алгоритм имеет необходимое аналитико-оценочное методическое сопровождение, что делает данный алгоритм универсальным управленческим инструментом и расширяет возможности его использования в рамках управления устойчивым развитием современных предпринимательских структур.
Abstract. Article is devoted consideration to process of preventive management by the crisis situations, providing a sustainable development to enterprise structures. The algorithm of preventive control of crisis situations of enterprise structure is provided. The provided algorithm has necessary analitiko-evaluation methodical attending that does this algorithm by the generalpurpose administrative tool and expands possibilities of its use within control of a sustainable development of the modern enterprise structures.
Ключевые слова: превентивное управление, кризис, предприятия, антикризисное управление, предпринимательские структуры.
Keywords: preventive management, crisis, enterprises, crisis management, enterprise structures.
Превентивный подход в обеспечении устойчивого развития предпринимательских структур можно рассматривать не только как целевую характеристику, но и как особый тип "управленческого искусства", что заключается на практике в устранении риска и неопределенности [1] в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды. Превентивное управление кризисными ситуациями в развитии предпринимательской структуры это не только функция руководства, превентивное управление также можно рассматривать как процесс. Данный процесс представляет собой итерационную последовательность действий по идентификации кризисных маркеров [2] и координации действий подразделений предприятия, направленных на устранение проблемных аспектов, которые могут потенцировать развитие и углубление кружной ситуации.
По нашему мнению, под кризисным маркером стоит понимать аналитически выявленную явную или латентную проблему, имеющую место быть в рамках текущего функционирования предпринимательской структуры. Стоит учитывать, что любая проблема функционирования предпринимательской структуры в текущем периоде потенцирует совокупность проблем будущего развития за счет аттракции и кумуляции негативных эффектов. Способность проблем функционирования предпринимательской структуры к аккумуляции и аттракции требует постоянного мониторинга внешней и внутренней среды деятельности, а также принятие целесообразных, адекватных, достаточных мер по нивелированию кризисной ситуации или её предвестников. Это в свою очередь указывает на необходимость использования специальной алгоритмизированной последовательности целенаправленных управленческих действий, с учетом угроз и возможностей внешней среде, а также с учетом способностей к развитию внутренней среды.
Алгоритм, согласно философско-теоретической и методологической трактовке данного термина, представляет собой конечный порядок действий или набор инструкций (указаний) по решению какой-либо задачи, в том числе управленческой задачи. [3]
Алгоритмизацию превентивного управления кризисными ситуациями в целях обеспечения устойчивого развития предпринимательской структуры можно представить следующим образом (см. рисунок 1). Согласно формализации алгоритма превентивного управления кризисными ситуациями в целях обеспечения устойчивого развития предпринимательской структуры можно выделить три ключевых итерационных шага. Три итерационных шага рассматриваемой алгоритмизации позволяют провести оценку текущего состояния и достигнутого уровня развития, а также оценить наличие кризиса и возможностей дальнейшего роста предпринимательской структуры с учетом существующих угроз и имеющихся возможностей во внешней среде.
На первом шаге определяется оценка текущего состояния (достигнутого уровня развития) предпринимательской структуры, при этом можно выделить три возможных варианта:
1) наличие явных кризисных тенденций в рамках функционирования и развития предпринимательской структуры;
2) наличие скрытых (латентных) кризисных тенденций в рамках функционирования и развития предпринимательской структуры;
3) относительно бескризисное развитие предпринимательской структуры.
Оценка текущего состояния (достигнутого уровня развития) предпринимательской структуры позволяет проанализировать и систематизировать способности внутренней среды данной структуры к дальнейшему развитию (устойчивому / бескризисному или неустойчивому / кризисному) в сложившихся внешнесредовых условиях. При этом нужно понимать, что внешняя среда
деятельности предпринимательской структуры может быть как агрессивной (создающей преимущественно угрозы развитию), так и неагрессивной (создающей / открывающей) возможности развития. Соответственно в данном случае можно выделить три состояния внешнесредо-вых условий функционирования и развития предпринимательской структуры (это второй шаг алгоритма превентивного управления кризисными ситуациями развития):
1) неагрессивная внешняя среда, достаточные возможности для развития предпринимательской структуры;
2) умеренно агрессивная среда и ограниченные возможности для развития предпринимательской структуры;
3) высоко агрессивная среда и отсутствующие возможности для развития предпринимательской структуры.
Для оценки внешнесредовых условий функционирования и развития предпринимательской структуры могут быть использованы следующие методические подходы:
• SWOT анализ внешней среды деятельности предпринимательской структуры;
• STEP или PEST анализ факторов внешней среды предпринимательской структуры;
• GAP анализ для выявления возможностей, предоставляемых внешней средой и способностями предпринимательской структуры освоить открытые / открывающиеся возможности.
Рис. 1. Алгоритм превентивного управления кризисными ситуациями предпринимательской структуры [4].
Источник: разработано автором.
Для целей анализа внешней среды функционирования и развития предпринимательской структуры можно использовать как методику SWOT анализа, так и методику STEP анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, реализуемые внешней средой. Достигается это за счет того, что сравнению подвергаются внутренние силы и слабости предпринимательской структуры с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении предпринимательская структура должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
При использовании STEP-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре основные категории:
- social (социальные) факторы,
- technological (технологические) факторы,
- economical (экономические) факторы,
- political (политические) факторы.
Обычно STEP-анализ применяется во
взаимосвязи со SWOT-анализом, обеспечивая последний факторами, диагностируемыми как возможности или угрозы.
Мы считаем, что использование SWOT и STEP анализа для разработки решений, направленных на обеспечение устойчивого развития путем превентивного управления кризисными
ситуациями, является не всегда в полной мере обоснованным, поскольку упрощенное представление факторов влияния внешней среды не позволяет своевременно выявлять все возможные изменения и идентифицировать их специфику их влияния.
В нашем понимании анализ внешней среды более достоверен с использованием инструментов ОАР-анализа. ОАР-анализ - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предпринимательской структуры и желаемым.
Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности предпринимательской структуры к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому (то есть от неустойчивого развития и несбалансированного роста к устойчивому развитию и сбалансированному росту). Эти разрывы в общем виде принято разделять на рыночные, организационные и стратегические. Говоря о оАР-анализе, как правило, понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды внешней среде или о внутренних несоот-
ветствиях, которые влияют на качество стратегического управления функционированием и развитием предпринимательской структуры. Методика ОАР-анализа достаточно проста:
а) определить текущее значение определенного параметра, характеризующего уровень развития предпринимательской структуры;
б) определить максимально возможное значение определенного параметра, характеризующего уровень развития предпринимательской структуры;
в) оценить существующий разрыв и способности предпринимательской структуры по сокращению данного разрыва путем проработки возможных сценариев развития;
г) сформулировать возможные решения и включить их в план стратегических действий по обеспечению устойчивого развития предпринимательской структуры на основе превентивного управления кризисными ситуациями.
По нашему мнению оценку разрывов функционирования и развития предпринимательской структуры относительно угроз и возможностей внешней среды можно структурировать следующим образом (см. таблицу 1).
Оценка разрывов между развитием внутренней среды и состоянием внешней среды предпринимательской структуры на основе ЭЛР-анализа [5]
Таблица 1
Вид разрыва Экономическая интерпретация разрыва
Рыночные разрывы
Конкурентный разрыв Уровень текущей конкурентоспособности предприятия относительно прямых конкурентов и лучшей конкурентной
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.