РОЛЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В СОЗДАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
© Т.М. Полховская, Ю.П. Адлер, В.Л. Шпер
Управление менеджмента качества и сертификации "МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ" МИСиС
Общепризнанно, что один из шагов на пути улучшения качества российского менеджмента - внедрение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000 выпуска 2000 г. Принципы менеджмента и критерии качества, сформулированные в этих стандартах, по сути, вобрали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конкурентоспособного бизнеса, и нам осталось всего лишь внедрить эти стандарты таким образом, чтобы они эффективно работали на наших предприятиях.
К сожалению, сегодня на подавляющем большинстве российских предприятий системы менеджмента качества, построенные на основе стандартов ИСО серии 9000, не дают той отдачи, на которую они потенциально способны. Цель данной публикации - обсудить некоторые из возможных причин этого, и поделиться с читателями практическими рекомендациями по внедрению эффективных СМК на основе опыта, накопленного авторами при проведении консалтинговых работ на предприятиях в различных регионах нашей страны.
Как известно [1], СМК представляет собой модель менеджмента многочисленных взаимосвязанных, взаимодействующих, динамичных видов деятельности (процессов), осуществляемых организацией (рис. 1), и
Рис. 1. Процессная модель системы менеджмента качества
"Всеохватывающей целью менеджмента должны быть системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы"
Эдвард Деминг
предназначена для постоянного улучшения деятельности, а, следовательно, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках.
В первую очередь, конкурентоспособность любой организации определяет способность производить продукцию или предоставлять услуги, которые не только удовлетворяют всем требованиям потребителей, но даже и превосходят их ожидания. Следовательно, ключевыми для любой организации являются процессы жизненного цикла продукции/услуги. Именно за результат этих процессов (продукцию, услугу) платит предприятию потребитель! Именно эти процессы формируют, а, следовательно, и определяют качество продукции. Поэтому именно эти процессы - объект сосредоточения всех знаний, умений и навыков руководства и персонала, основа их материального благосостояния и конкурентоспособности предприятия.
В новой версии стандартов ИСО серии 9000 сделан акцент на процессный подход к организации и управлению работами, главная цель которого - избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия (операции), предпринимаемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка. Такая интеграция обеспечивает единство управления и освобождает высшее руководство от решения текущих задач, связанных с оперативным управлением процессами. Это позволяет высшему руководству сосредоточиться на ключевых стратегических направлениях развития бизнеса: совершенствование миссии организации, ее видения, стратегического плана и бюджета; совершенствование организационной культуры, поиск новых возможностей в виде рынков, инноваций, конкурентных преимуществ. Остается за высшим руководством и задача непрерывного совершенствования самой организации, и
а.
>.
с к
X
н ы
задача дирижирования всем "организационным оркестром".
Все вышесказанное просто подталкивает специалистов по качеству к системному комплексному подходу к решению проблем оптимального управления организациями. С другой стороны, многие руководители давно поняли или начинают постепенно понимать, что разработанная в первой половине прошлого века методология управления, ориентированная только на финансовые показатели организации, бесперспективна в новых условиях быстро меняющегося мира и глобальной конкуренции. Именно поэтому во всем мире наблюдается такой интерес к системе сбалансированных показателей (ССП) [2]. Последнее время и в России растет интерес к ССП [3-5].
В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей: удовлетворенность персонала; результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов; удовлетворенность потребителей и финансовые результаты. Финансовые результаты деятельности предприятия - это только "вершина айсберга", его надводная часть. А что скрыто под водой, кто и как обеспечивает получение желаемых финансовых результатов? Только удовлетворенный персонал, посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя! Выход результативных и эффективных процессов -продукция или услуга того качества, за которое организации платят ее потребители.
Рис. 2. Взаимосвязь сбалансированных показателей
Все эти группы показателей взаимосвязаны (рис. 2).
Поэтому руководителям при формулировании видения и разработке стратегии развития организации надо поставить цели и задачи, разработать планы действий и определить критерии оценки выполнения работ для анализа степени достижения поставленных целей по каждой из четырех групп показателей, и, тем самым, стараться дать ответы на следующие вопросы:
• Какими мы должны представать перед нашими владельцами и акционерами, достигая запланированных финансовых результатов?
• Какими мы должны представать перед нашими потребителями, чтобы реализовать свое видение будущего?
• В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить наших потребителей?
• Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?
Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Задачи подразделений, команд и сотрудников соответствуют стратегическим задачам организации. Распределение ресурсов, стратегические инициативы и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о ходе реализации стратегии.
Для достижения целей требуется, чтобы все работники организации действовали как единый слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении личности и мотивации, ориентированной на природу человека, его квалификацию и информацию.
Следовательно, для успеха дела важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их векторы как можно более совпадающими - вполне возможно. Главное - надо уйти от наемных работников к сотрудникам-партнерам, соучастникам, совладельцам. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, то есть, с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнет зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от кого-то, он не будет в достаточной степени мотивирован на эффективную работу.
Легко заметить, что по меньшей мере, три из четырех групп показателей (потребители, процессы, сотрудники) полностью охватываются системой менеджмента качества, отвечающей требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
Что же надо практически сделать руководству и персоналу отечественных предприятий, чтобы создать эффективную СМК, полностью реализующую свой потенциал? Один из возможных ответов выглядит про-
ли, поскольку только они отвечают за систему (т.е. за то, как организован процесс) в целом.
Исходя из изложенного, можно составить такую таблицу:
Состояние процесса Вмешательство со стороны
линейного персонала высшего руководства
Не требует ни вмешательства, ни улучшений
Не требует вмешательства, но нужны улучшения 0
Требует оперативного вмешательства 0 -
Видно, что только в двух случаях из шести процесс в результате вмешательства улучшится. В остальных случаях - он скорее всего ухудшится, а в лучшем слу-
Входы:
Материалы и комплектующие Оборудование Люди
Окружающая среда
Методы (Инф.)
Энергия
Деньги
сто: - надо последовательно и полностью внедрить процессный подход, на который сделан акцент в стандартах ИСО серии 9000. Процессный подход интегрирует все действия (операции), выполняемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка.
Но управление процессами - это вовсе не то же самое, что управление функциональными подразделениями, и здесь подстерегает множество препятствий, два из которых мы рассмотрим. Первое - это отсутствие умения принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс, то есть надо или не надо вмешиваться, и если надо, то кому и когда именно? Второе - это непонимание того, что сначала при выполнении любого процесса возникает необходимость создания определенных документов, а при обеспечении взаимодействия процессов вырастает и вся документация СМК, а потом и вся интегрированная система менеджмента организации. Попробуем составить схему устранения этих препятствий.
Правильное управление процессом требует не просто постоянного наблюдения за процессом и регулярного анализа данных - это делают практически все организации и руководители всех уровней. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом, все, кто могут в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов (вспомним принципы менеджмента качества) решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому? Ведь в процесс могут вмешиваться как те люди, которые в нем участвуют (линейный персонал), в результате
чего имеет место так называемое локальное Рис 3 схема
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.