ОРГАНИЗАЦИЯ VI ЭКОНОМИКА ПРОИЗВОДСТВА
СУДОСТРОЕНИЕ 2'2000
рой группе эта мотивация является определяющей.
В результате анализа были выявлены элементы успеха:
сдельный наряд, содержащий следующие основные реквизиты — номер цеха, табельный номер, специальность, участок, заказ, технологический комплект, альбом, чертеж, деталь, количество, операция, трудоемкость, стоимость, премия, подписи исполнителя и контролера. Наличие у рабочего наряда создает мотивацию к труду, в том числе возможность обращения к руководству при непредвиденных задержках;
мастерский состав успевает обеспечивать рабочие места с продолжительными операциями нарядами, и рабочим ясно, сколько они могут заработать за смену, за неделю, за месяц;
нормативы вспомогательных операций достоверны и позволяют укладываться в них;
вспомогательные рабочие нормально обслуживают рабочие места с продолжительными операциями, так как сами могут отследить, когда там заканчивается работа, и вмешательства мастера не требуется.
Элементы успеха составили ядро решения и, с учетом их взаимодействия между собой и с элемента-
ми системы оплаты труда, был выработан путь их развития для достижения поставленной цели — повышения производительности труда. Суть его заключалась в том, чтобы непрерывно формировать наряды на рабочих местах с короткими те-хоперациями и тем самым непрерывно создавать там мотивацию к труду. Поставить рабочего в положение, когда и он сам, помимо мастера, начнет заботиться о своевременном обслуживании своего рабочего места, привлекая для этого вспомогательных рабочих.
Таким образом, был разработан многострочный наряд, названный лицевым счетом выполненных работ. Правила работы с ним были сведены в инструкцию, с которой ознакомили весь персонал цеха. Теперь рабочий получал от мастера сменное задание на обработку пачки листовых или профильных заготовок, которые идентифицировались номерами заказа и альбома деталей. Обработав верхнюю заготовку, он делал запись в лицевом счете, пользуясь информацией плазово-технологической карты из альбома, и предъявлял результат работы контролеру. Контролер не только проверял качество детали, но и сверял записанную в лицевой счет норму с
указанной в плазово-технологичес-кой карте, а затем подтверждал это своей подписью и штампом. Зная тарификацию работы, рабочий всегда мог легко определить свой заработок на любую дату.
После того, как все строки лицевого счета заполнялись, рабочий сдавал его мастеру для оплаты. Этим обеспечивалась равномерность сдачи документов в вычислительный центр, что позволяло ему работать без пиковых нагрузок. Достоверность внесенных в лицевой счет норм дополнительно проверяли мастер и нормировщик.
При формальном сохранении бригад заработок внутри них распределялся по фактической выработке каждого. Созданная таким образом мотивация к труду полностью исключила какие-либо внутрисмен-ные потери. Выработка на коротких технологических операциях сравнялась с выработкой на продолжительных. Рост производительности труда позволил цеху в течение двух недель войти в требуемый ритм переработки материала и в течение следующих трех недель наверстать отставание.
Разработанная система оплаты и организации труда успешно используется и в настоящее время.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СУДОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ
М. П. Власов, канд. экон. наук (СПб ГИЭА), В. И. Куперштейн, канд. техн. наук, В. А. Рогозин
(ГУП «Адмиралтейские верфи») УДК 6586295
В современных условиях рыночной экономики на судостроительных предприятиях возникают проблемы нового подхода к управлению производством, в частности — к формированию производственной программы, управлению производством и соответствующей подготовке производства. Наиболее важными являются обеспечение конкурентоспособных цен на суда и рентабельности при минимальной продолжительности и высоком качестве постройки. Исходя из этого, управление производством должно обеспечивать: конкурентоспособность пред-
приятия (получение контрактов на постройку заказов); рентабельность производства при контрактных ценах (получение прибыли); финансовую устойчивость предприятия на всем периоде выполнения производственной программы (обеспечивающую эффективность производства).
В судостроении, как показывает мировой опыт, для успешного решения этих задач особое внимание уделяется сокращению продолжительности постройки судов — периода от заключения контракта до сдачи судна, который должен быть минимальным. Если раньше развитие
производства осуществлялось за счет больших капиталовложений в новое оборудование, то сейчас основное внимание уделяется совершенствованию системы управления предприятием, что является одним из наиболее эффективных и наименее затратных способов повышения эффективности производства и сокращения циклов выполнения заказов.
К системе управления судостроительным производством предъявляется ряд требований, для реализации которых существуют следующие уровни: стратегическое управление или перспективное планирование; управление выполнением производственной программы или текущее планирование; управление постройкой конкретных судов или оперативное планирование; обеспечение текущей жизнедеятельности предприятия. Ни одним из уровней нельзя пренебречь, так как основная их цель — обеспечение наиболее важного компонента:
СУДОСТРОЕНИЕ 2'2000
ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭКОНОМИКА ПРОИЗВОДСТВА
управления постройкой кораблей и судов. Реализация этого компонента обеспечивает эффективность и финансовую устойчивость предприятия — своевременное поступление платежей от заказчиков за товарную продукцию. Важным требованием к управлению производством является обеспечение согласованности и оперативности действий всех участников создания судна с обязательным использованием эффективных элементов обратной связи.
Основными элементами управления должны являться прогнозирование, планирование и регулирование производства, включая: участие в конкурентной борьбе за получение заказов, заключение контрактов (формирование портфеля заказов) — на уровне стратегического управления; планирование последовательности выполнения работ с учетом их объемов и выполнения сроков по контрактам; регулирование использования мощностей, материально-технического обеспечения и финансовых ресурсов предприятия при распределении работ между подразделениями и внешними контрагентами. Другим важным аспектом управления производства является планирование календарных сроков выполнения (начала и окончания) всех работ, последовательность их выполнения в отличие от традиционно применяемого планирования объемных показателей. При таком подходе планы работ цехов являются результатом заключенных контрактов, действующих графиков постройки судов и складывающейся производственной ситуации. Эти планы необходимо рассматривать как документы, обеспечивающие выполнение принятой программы верфи.
Планирование судостроительного производства должно осуществляться на основании рационального управления мощностями верфи с учетом производственной программы. В совокупности с предварительным определением лимита затрат труда и финансовых средств по исполнителям и работам создается основа для формирования обоснованных планов производства, что не исключает, однако, корректировки планов, но при этом возможно только изменение графиков работ
при соблюдении условий всех контрактов производственной программы. Для эффективного сокращения цикла реализации заказов на основе номенклатурно-календарного планирования необходима комплексность графиков их постройки, которые должны включать не только собственные работы верфи, но и работы по подготовке производства, а также контрагентские работы и т. д.
Современный взгляд на управление основывается на том, что с учетом иерархической структуры управления производством контролировать необходимо прежде всего выполнение стапельного расписания в целом; даты наступления ключевых событий графиков постройки судов (платежи, даты закладки и спуска судов и т. п.); затраты ресурсов, и прежде всего финансовые; технологию постройки судов, отраженную в соответствующих графиках. В отношении производственных мощностей следует исходить из двух основных положений: предварительного определения потребности в производственных мощностях для реализации имеющихся и перспективных контрактов; своевременной разработки и эффективной реализации мероприятий по изменению структуры имеющихся мощностей. При выполнении этих условий возможно обоснованное и своевременное расширение имеющихся мощностей, использование «обходных» технологий и привлечение контрагентов к участию в реализации контрактов. Во всех звеньях управления важнейшими целями являются своевременное выполнение контрактов, сокращение издержек и сроков выполнения работ.
Описанные проблемы затрагивают стратегическое управление, основой которого является формирование программы предприятия и вытекающих из нее долгосрочных перспектив его развития, исходя из которого могут формулироваться стратегические цели развития предприятия. Стратегическое управление должно включать: маркетинговые исследования, содержащие анализ тенденций на рынке судов; бизнес-планирование применительно к рассматриваемым альтернати-
вам развития предприятия; анализ и принятие решений о специализации и развитии предприятия, включая изменение величины и структуры мощностей с учетом перспективной производственной программы; технико-экономический анализ условий заключения контрактов на постройку судов; разработку перспективного плана производства, в том числе стапельного расписания.
Следующим этапом является управление постройкой судов и кораблей. С учетом специфики судостроения, для сокращения сроков (от заключения контрактов до сдачи судна) необходимо, чтобы основные усилия менеджмента были сконцентрированы прежде всего на этой проблеме. Управление постройкой должно включать следующие основные аспекты: организацию производства на основе комплексных графиков постройки судов, отражающих техническую подготовку производства, собственные работы верфи по строительству, работы основных контрагентов с соответствующим планированием ресур
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.