Стратегические инициативы организационного развития в стейкхолдер-менеджменте
А.Н. Полозова,
д-р экон. наук, проф. каф. экономической теории и бухгалтерского учета, Институт менеджмента, маркетинга и финансов (394000, Россия, г. Воронеж, ул. Карла Маркса, 67; e-mail: annapollo@yandex.ru) Р.В. Нуждин,
канд. экон. наук, доц. каф. бухгалтерского учета и бюджетирования, Воронежский государственный университет инженерных технологий (394036, Россия, г. Воронеж, пр-т Революции, 19; e-mail: RV.Voronezh@gmail.com)
И.В. Шамрина,
старший преподаватель кафедры «Экономика», Липецкий филиал, Институт менеджмента, маркетинга и финансов (398005, Россия, г. Липецк, ул. 9 Мая, д. 16; e-mail: immifirina@yandex.ru)
Аннотация. Изложена процедура разработки стратегических инициатив организационного развития. Дана характеристика стратегической карты управления развитием. Дана оценка зон влияния стейкхолдеров. Сделан вывод, что изложенные процедуры позволяют логически увязать интересы стейкхолдеров со стратегическими направлениями организационного развития на основе индикативного подхода.
Abstract. The procedure of the elaboration of strategic initiatives of organization development is considered. Strategy map of development management is described. Assessment of zones of stakeholders' influence is discussed. The conclusion is drawn that the stated procedures allow to coordinate logically interests of stakeholders to the strategic directions of organizational development on the basis of indicative approach.
ры.
Ключевые слова: организационное развитие, стратегическая карта, индикаторы, стейкхолде-Keywords: organization development, strategy map, indicators, stakeholders.
В современных бизнес-условиях необходимо адаптироваться к постоянно меняющимся условиям среды, опережая конкурентов по ключевым параметрам, показателям и индикаторам [1; 2; 3; 4; 5]. Для промышленных организаций особую значимость приобретает использование инструментов стейкхолдер-менеджмента, поскольку, гибко и стратегически целенаправленно оперируя соответствующими приемами можно успешно защищать и наращивать конкурентные преимущества, обеспечивая достижения роста добавленной стоимости [5; 6; 7; 8].
Как известно, задачи управления организационным развитием, прежде всего, решаются не только на уровне организационной стратегии, но и на уровне оперативных решений [9; 10; 11]. Сухаревым О.С. сформулирован ряд условий, при которых возможно нахождение баланса внимания менеджеров к оперативным и стратегическим проблемам:
создание такого метода анализа, который будет способствовать формулированию новой стратегии;
разработка такого метода создания административной структуры, которая будет соответствовать этой стратегии;
наличие умения отслеживать процессы перехода от существующей стратегии к будущей;
обеспечение баланса интересов на всех уровнях формы [12, с. 120-121].
Существует известное высказывание Нортона Д. П. о взаимосвязи стратегии и преобразований: следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях, управление стратегией есть, в сущности, управление преобразованием [13, с. 1]. Кроме того, Д. Нортон и Р. Каплан определяют
стратегию как уникальный и устойчивый способ создания ценности [14, с. 35].
Среди наиболее распространенных типов стратегий, обоснованных концептуально и получивших распространение в российских организациях, можно назвать следующие: стратегия роста; стратегия развития; стратегия выживания; стратегия стабилизации.
Мы считаем, что стратегия развития, которую могут и должны использовать промышленные организации, особенно перерабатывающие сырье сельскохозяйственного происхождения, является единственно возможным способом обеспечения роста добавленной стоимости, учитывая усиление влияния таких внешних и внутренних негативных факторов, как общемировые кризисные явления, жесткая производственно-экономическая конкуренция, нехватка сырья отечественного производства, снижение платежеспособного спроса населения и др. Стратегия, нацеленная на осуществление преобразований в бизнес-процессах в ходе развития, по нашему мнению, должна получать воплощение с помощью специальных инструментов, к которым мы в первую очередь относим стратегическую карту.
Хорватом П. обоснована роль стратегической карты как способа сбалансированности стратегического и оперативного уровня менеджмента: увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для осуществления стратегии по всем его иерархическим уровням; предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем организационным уровням; новая
концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости [15, с. 3].
Использование системы сбалансированных показателей, их причинно-следственная увязка в ходе разработки стратегической карты получила атрибутное значение. На наш взгляд, главным преимуществом стратегической карты должна стать возможность смещение акцентов от пассивного наблюдения за результатами на контроль и оперативное реагирование на отклонения ключевых показателей, то есть использование приемов индикации. Таким образом, на стратегической карте должны быть отражены стратегические цели, причинно-следственные связи между ними, задачи и стратегические мероприятия (инициативы) по их решению. Кроме того, в стратегической карте как инструменте комплексной визуализации стратегии развития организации укрупнено выделяются блоки (сферы деятельности) и направления их изменения. Данный подход получил распространение как поддержка процессов управления на основе сбалансированных систем показателей [4; 7; 14; 16; 17; 18].
Однако масштаб изменений, априори предусмотренный планом стратегического развития, требует декомпозиции стратегических задач и их взаимоувязки с другими элементами системы формирования стратегии и системы развития организации. То есть на оперативном уровне система стратегических целей и индикаторов (ССИ) должна быть трансформирована в систему оперативных индикаторов, ориентированных на конечных потребителей результатов организационных изменений. Существуют мнения, что « ... качество корпоративного управления непосредственно определяется стратегической эффективностью компании, которая состоит в способности вырабатывать стратегию и обеспечивать ее успешную реализацию в интересах стейкхолдеров [17, с. 91]; разработка и реализация стратегии затрагивает интересы всех стейкхолдеров [18, с. 64]. В данном контексте традиционный подход к построению планов (программ развития, программ реализации стратегических планов, «дорожных карт» и пр.) должен быть скорректирован с учетом целей и интересов стейкхолдеров. Ориентация на интересы причастных сторон в стейкхолдер-менеджменте позволяет корректно определить ключевые индикаторы эффективности и разработать более действенные мероприятия, что обеспечивает их высокую результативность при реализации управленческих процедур на основе эффекта синергии [8].
Изучение возможностей и преимуществ реализации программно-целевого подхода позволило нам предложить инструмент стейкхол-дер-менеджмента - «Алгоритм разработки стратегических инициатив организационного развития»:
Этап 1. Формирование стратегической карты управления развитием (рисунок 1);
Этап 2. Выделение основных групп стейк-холдеров организации, определение интересов каждой группы;
Этап 3. Закрепление зон влияния стейк-холдеров на стратегические цели организации (в
соответствии со стратегической картой);
Этап 1. Опираясь на разработанную Д. Нортоном и Р. Капланом систему сбалансированных показателей, мы, разделяя позицию авторов, и учитывая особенности конкретного бизнеса - мясоперерабатывающего производства, считаем целесообразным использовать следующие блоки системы сбалансированных индикаторов для мясоперерабатывающего производства, заменяя ими показатели: 1) финансовое состояние; 2) экономические результаты и потребители; 3) производственный бизнес-процесс; 4) персонал и развитие. Применение индикативного подхода соответствует современным требованиям к инструментам менеджмента и является инновационным диагностическим способом анализа и оценки.
На рисунке 1 приведена разработанная нами стратегическая карта управления развитием мясоперерабатывающих организаций, учитывая отличительные черты их бизнес-процессов и тенденции функционирования за последние годы. В качестве стратегического ориентира нами принят индикатор - рост добавленной стоимости, являющийся атрибутом стратегии развития в соответствии со стоимостным подходом в управлении бизнесом.
Этап 2. Выделение основных групп стейк-холдеров организации, определение интересов каждой группы.
Группировка стейкхолдеров организации обусловлена необходимостью понимания их заинтересованности, важности и степени влияния на процессы организационного развития. Традиционно классификацию стейкхолдеров проводят по двум основным признакам:
по отношению к организации - внутренние и внешние;
по степени влияния на бизнес - первичные и вторичные.
Для целей разработки управленческих решений, успешной их реализации и возможности влияния на их действия наиболее подходящим является использование первого подхода. К внутренним стейкхолдерам относятся: собственники, топ-менеджеры и сотрудники, к внешним -инвесторы, финансовые организации, поставщики, покупатели, дистрибьюторы, дилеры, посредники (партнеры), СМИ, общественные организации (общественность), государство и др.
Понимая высокую значимость стейкхол-деров для успешной реализации мероприятий организационного развития, мы разделяем мнение Э.Р. Фримена, о том, что цель любой организации - достижение баланса интересов стейкхолдеров [20]. В теории стейкхолдер-менеджмента, как правило, выделяют следующие области интересов внутренних и внешних стейкхолдеров:
собственники заинтересованы в: максимизаци
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.