насаждении, следует направлять на финансирование закладки и выращивания виноградников. Поэтому при закрытии счетов 90 "Продажи" и 20-1 "Растениеводство", аналитический счет "Неэксплуатационные виноградники" целесообразно составить следующие бухгалтерские проводки:
дебет счета 90 "Продажи" и кредит счета 99 "Прибыли и убытки" на сумму 116,6 тыс. руб. (619,1 тыс. руб. - 502,5 тыс. руб.);
дебет счета 20-1 "Растениеводство", аналитический счет "Неэксплуатационные виноградники" и кредит счета 99 "Прибыли и убытки" на сумму 424,6 тыс. руб. (502,5 тыс. руб. - 77,9 тыс. руб.).
Некоторые авторы предлагают отражать прибыль от продажи продукции молодых многолетних насаждений на счете 84 "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)". Однако они не уточняют, какие бухгалтерские проводки должны составляться на использование данного источника финансирования на закладку и выращивание многолетних насаждений и как можно обеспечить контроль расходования этих средств.
С учетом этого мы считаем целесообразным предусмотреть в составе забалансовых счетов счет 013 "Источники финансировании вложений во внеоборотные активы", а для учета источников финансирования
воспроизводства виноградников открыть аналитический счет "Источники финансирования закладки и выращивания виноградников". На кредите этого аналитического счета следует отражать образование источников финансирования, а на дебете - использование. На этом аналитическом счете целесообразно отражать и другие источники воспроизводства виноградников такие, как амортизация по эксплуатационным виноградникам, прибыль, направленная на финансирование закладки и выращивания молодых виноградников и др.
На рисунке схематично представлены предлагаемые бухгалтерские проводки.
СТРУКТУРИРОВАННАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ НА ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК
Г.Х. АУБЕКЕРОВА, соискатель
(Саратовский государственный социально-экономический университет)
В системе управления деятельностью предприятия внутренняя отчетность подразделений является важнейшим инструментом контроля, представляя собой синтезированную и обобщенную информацию. Отчетность является заключительным этапом любой системы учета, завершающей стадией учетного процесса. В отличие от бухгалтерской отчетности, ориентированной на внешних пользователей, управленческая отчетность предназначена для самого предприятия в лице стратегического менеджмента и руководителей подразделений. В соответствии с этим формирование отчетности для менеджеров должно отвечать потребностям управления на каждом уровне руководства предприятием.
В управленческой системе учета и контроля управленческая отчетность подразделений представляет собой обобщенную учетную информацию в объеме, необходимом пользователям для принятия своевременных, обоснованных решений на различных уровнях производственной деятельности. Управленческая отчетность и система ее показателей являются основным инструментом контроля за расходами на предприятиях переработки АПК.
Поскольку одна из главных задач постановки управленческого учета -удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, важным является определение перечня и содержания форм управленческой (внутренней) отчетности. Существует ряд требований, в соответствии с которыми формируются и предоставляются управленческие отчеты: своевременность - отчетность должна содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;
адресность и конкретность - показатели отчетности необходимо довести до пользователя, соблюдая принцип конфиденциальности;
достаточность - отчетность не должна быть перегружена излишней информацией, данные в отчетах должны быть систематизированы;
объективность - должна быть исключена возможность субъективного отношения к формированию информации для управления;
сопоставимость - показатели отчетности должны быть сопоставимы во времени и по подразделениям предприятия;
экономичность - затраты на подготовку внутренней отчетности не
должны превышать экономического эффекта от ее использования;
коммуникативность - управленческие отчеты как по форме, так и по содержанию должны удовлетворять запросам внутренних пользователей в управленческой информации.
Исходя из изложенных требований, можно дать следующее определение внутренней управленческой отчетности - это сбалансированная система показателей, структурированная по центрам ответственности, обеспечивающая контроль за делегированными полномочиями и исполнением обязательств, предназначенная для целей управления, контроля за исполнением принимаемых управленческих решений и обеспечивающая раскрытие информации в структурированной финансовой отчетности организации.
Чтобы понять сущность данного определения, выделим в нем ключевые моменты:
1) сбалансированная система показателей;
2) структурирование по центрам ответственности;
3) контроль за делегированными полномочиями.
Внедрение организациями переработки АПК соответствующей комбинации краткосрочных и долгосрочных нефинансовых показателей положило начало системному подходу к оценке деятельности предприятия в работе с клиентами, известному как сбалансированная система показателей. Сбалансированная система оценки исполнения является основой разработки системы показателей функционирования, которая переводит стратегию организации в плоскость конкретных целей, показателей, задач и инициатив.
Показатели, полученные из системы оценок, представляют собой баланс между четырьмя перспективами оценки:
1) внешние финансовые показатели для заинтересованных лиц и клиентов;
2) показатели, характеризующие взаимоотношения с клиентами;
3) показатели перспективы внутренних бизнес-процессов;
4) показатели инновационных процессов.
Делегирование работникам полномочий в управленческой системе учета и контроля требует двух существенных элементов - разрешения работникам участвовать в принятии решений и обеспечение понимания работниками информации, которую они используют и генерируют. Другими словами, чтобы менеджер, который обладает полномочиями принимать решения, знал, что является важным для успеха организации, владел информацией, которая помогает оценивать альтернативные варианты, и имел соответствующий опыт для оценки этих альтернатив и для выбора подходящего образа действий. Главная цель децентрализации состоит в предоставлении ответственным лицам полномочий принимать операционные и финансовые решения, что создает потребность в контроле.
Показатели исполнения в финансовом контроле могут варьироваться. Наиболее широко используемые включают выручку, затраты, прибыль, рентабельность инвестируемого капитала и экономическую добавленную стоимость. Для оценки результатов деятельности центров ответственности используется принцип контролируемости, согласно которому менеджер центра ответственности несет ответственность только за доходы, затраты или инвестиции, контролируемые персоналом этого центра. Те доходы, затраты или инвестиции, которые контролируются за пределами центра ответственности, должны быть исключены из учетной оценки этого центра.
В процессе оценки результатов деятельности организации и возникает необходимость в составлении сводки показателей функционирования подразделения переработки, маркетинга и дистрибуции, то есть необходимость в структурированной управленческой отчетности.
Для создания на предприятии системы управленческой отчетности необходимо прежде всего определить перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных звеньев, а также сте-
пень оперативности и регулярности ее представления. Для этого проводится обследование системы управления предприятием, выявляются полномочия менеджеров различных уровней управления по принятию решений и их информационные потребности. В этих целях желательно опросить каждого менеджера, какая информация ему необходима и к какому сроку ее желательно получать. Далеко не все менеджеры способны ответить на эти вопросы с позиций современного управляющего. На наш взгляд, более рационально при создании системы управленческой отчетности самим определить перечень показателей исходя из целей и задач современного менеджмента на каждом уровне управления.
Создание документов управленческой отчетности следует проводить по следующим этапам:
1) определить, для какого уровня управления составляется управленческий документ;
2) определить, для какого структурного подразделения составляется управленческий документ;
3) определить состав показателей, которые должны быть объективны и полностью удовлетворять запросы пользователей в информации;
4) установить периодичность представления информации;
5) требуется постановка цели, то есть надо четко представлять какие цели преследует тот или иной руководитель, запрашивая информацию.
Руководителям и специалистам структурных подразделений, отвечающим за реализацию текущих целей деятельности, необходимы отчетные данные о результатах этой деятельности и планах ее осуществления на ближайшую перспективу. Мастерам, бригадирам, начальнику участка необходимы более частые и подробные отчеты за короткие промежутки времени (час, смену, сутки). Чем выше уровень управления, тем реже представление отчетности и меньше в ней подробностей. Чересчур детальная и излишне часто предоставляемая информация становится избыточной, она не позволяет сосредоточить внимание на главном, а в ряде случаев даже затрудняет понимание и восприятие отчетных данных и показателей.
Руководителям среднего уровня управления необходима информация, содержащая характеристику ключевых показателей деятельности подразделений на любой момент времени, а также информация о смежных подразделениях и контрагентах. Поскольку высшее руководство формирует стратегические
цели управления предприятием, оно должно получать интегрированную управленческую отчетность, позволяющую делать выводы о выполнении поставленных задач. При этом отчетные показатели должны быть представлены как в целом по предприятию, так и в разрезе основных структурных подразделений за текущий и прошедший период либо на любой момент времени.
По мнению некоторы
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.