Существующие модели закупочного процесса: сравнение международного и российского опыта
М.С. Кулиш,
старший менеджер по закупкам, ОАО «Вымпелком»; соискатель кафедры логистики, Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова (127083, Россия, г. Москва, ул. 8 Марта, д. 10, стр. 14; e-mail: mkulish@beeline.ru)
Аннотация. В данной статье рассматриваются существующие модели закупочного процесса. Выявлены мировые тенденции по изменению организации закупочной деятельности и сопутствующих бизнес-процессов. Кроме того, произведен анализ моделей закупочных процессов, характерных для российских предприятий. В ходе данного анализа были выявлены причины, не позволяющие на данный момент использовать опыт ведущих мировых компаний.
Abstract. The article discusses the weakness and the strong points of different procurement models. There are discovered current global procurement tendencies and analyzed action points which disturbed implementation of center-led procurement model in russian companies.
Ключевые слова: закупки, модель закупочного процесса, глобальная политика, локальная процедура, лучшие практики.
Keywords: procurement, procurement model, global policy, local procedures, best practice.
Необходимость анализа существующих моделей закупочного процесса обусловлена усиливающейся конкуренцией среди участников рынка. Центр экономических исследований Института глобализации и социальных движений (ИГСО) проанализировал перспективы состояния экономики России на 2014 год и пришел к выводу, что возможны два сценария развития экономики РФ, и оба они негативные: медленное и ускоренное падение всех показателей. Специалисты центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования замедление экономической динамики обуславливают тем, что «старые» факторы экономического роста себя исчерпали, а переход к новым, инновационным методам еще не произошел.
Состояние экономики страны в целом непосредственно сказывается на предприятиях, функционирующих на ее рынке. Данные факторы приводят к тому, что компании начинают искать способы, помогающие получать прибыль не стандартным путем наращивания продаж и доли рынка. Закупочное подразделения, являющееся «зеркальным отражением» подразделения продаж, стали привлекать особое внимание многих руководителей, так как в бизнес-среде стали рассматривать закупки, не только как функции снабжения, но и как функцию, которая позволяет генерировать дополнительную прибыль.
Модели организации закупочной деятельности на предприятии можно укрупнено разделить на 3 типа: централизованная, децентрализованная и смешанная. Отнесение определенной модели к одному из указанных видов зависит от организации процесса формирования и размещения заказов и определяет некоторые ее важные характеристики.
Централизованная модель характеризуется наличием отдельного подразделения, которое является сервисным по отношению к внут-
реннему заказчику. Процессы обработки и размещения заказов являются основными в деятельности данного подразделения. Данный подход построен на основе управления закупками по категориям. Помимо главной функции, которая состоит в удовлетворении текущих потребностей, осуществляются также категоризация предметов закупки, формирование и внедрение категорийных стратегий, планирование, анализ эффективности, создается система управления поставщиками и т.д. В децентрализованной модели специализированное подразделение отсутствует, а закупка производится непосредственно внутренним заказчиком. Стоит отметить, что закупочная деятельность является дополнительной, что снижает эффективность осуществления закупки, так как приоритет деятельности внутреннего заказчика направлен на достижение своих основных целей (обеспечение бесперебойной работы оборудования, увеличение доли рынка и т.д.).
Децентрализованная модель наиболее характерна для российских предприятий, особенно это относится к предприятиям малого и среднего бизнеса, которые не имеют отделов закупок и/или обеспечения. Преимуществом децентрализации закупочного процесса можно обозначить гибкость и скорость принятия решений при удовлетворении срочных потребностей. В то же время, экономический эффект от использования данной модели минимальный, так как зачастую внутренние заказчики, не являясь квалифицированными специалистами, не могут произвести все необходимые действия для получения наиболее низких цен. Также стоит отметить, что внутренние заказчики не стремятся к созданию конкуренции при осуществлении закупки и могут на протяжении долгого времени взаимодействовать с одним поставщиком не только по сверхрыночным ценам, но и покупать
«морально устаревшие» товары и услуги.. децентрализация закупок может привести к утрате преимуществ от заключения больших контрактов и более значительной возможной экономии средств, а также к длительным переговорам с поставщиками. Результатом данного подхода часто становится увеличение количества поставщиков, стоимости доставки, объемов использованных упаковочных материалов, а так же риск дублирования заказов, формирования излишних запасов и т.д. Стоит отметить, что Шибанов А.А. в своей статье «Международный подход в управлении закупками как эффективный инструмент управления рисками закупочной деятельности организации» дополняет состав децентрализованной модели, наличием закупочного подразделения и закупочной комиссии. Причем в функции данного подразделения относятся только контроль в режиме реального времени за выполнением существующих закупочных процедур и членство в закупочной комиссии, в рамках которой принимается решение о выборе поставщика.
Централизованная модель закупок является более эффективной с точки зрения затрат времени, средств и коммерческими результатами: именно она применяется во многих частных и государственных компаниях. Эта модель позволяет стандартизировать процессы внутри компании (в том числе критерии качества, упаковки, порядок и периодичность доставки, и т.д.), перегруппировать потребности в закупках нескольких отделов или территориальных подразделений и благодаря этому повысить покупательную способность, договориться с поставщиком о лучшей цене, более выгодных условиях оплаты и лучшем сервисе. Централизованная модель закупок часто является составляющей частью стратегии компании и позволяет лучше контролировать запасы, цены и эффективность использования ресурсов. Однако не у всех компаний малого и среднего бизнеса есть возможность выделить необходимые бюджетные средства на инвестирование в персонал службы закупок. Такие компании часто применяют гибридный подход, когда централизованная система сочетается с децентрализованным процессом. При этом в компании могут действовать корпоративные принципы и правила, а также применяться перечень утвержденных поставщиков. В качестве одного из преимуществ централизованной модели стоит отметить, что несмотря на то, что в обеих моделей потребность формируется на уровне внутреннего заказчика, при централизованной модели данная потребность проходит дополнительный анализ и оценку в закупочной подразделении, что позволяет объединять потребности разных направлений, а также оценить заявленную спецификацию на предмет завышенности требований и/или написания под определенного поставщика. В этом и проявляется категорийный подход к управлению закупками.
Централизованная модель закупок на данный момент в бизнес-среде рассматривается в качестве «best practice» (передового опыта). Она внедрена и успешно функционирует не только во многих успешных международных компаниях, таких как Vodafone, Verizon (телекоммуникации), Procter&Gamble, Volkswagen (автомобилестроение), но и активно внедряется на крупнейших российских предприятиях. Но в основном практика российских компаний предполагает использование децентрализованной модели.
Смешанная модель предполагает сочетание элементов централизованной и децентрализованной моделей. На мой взгляд, ее основой является централизованная модель со следующими дополнительными характеристиками:
1. Наличие вертикальной структуры;
2. Передача полномочий на проведение закупок низкой стоимости на уровень функциональных подразделений.
По первому пункту, стоит отметить, что речь идет о крупных, межрегиональных компаниях, которые предполагают наличие центра (штаб-квартиры) и локальных закупочных подразделений. Причем на уровне штаб-квартиры проводятся не только глобальные закупочные мероприятия, но и вырабатываются правила и рекомендации, создаются категорийные стратегии, осуществляется контроль по категориям закупки. На локальном уровне проводятся мероприятия, предмет закупки которых специфичен для данного региона, и/или соответствует определенному ценовому порогу.
Некоторые специалисты допускают наличие данных характеристик в рамках централизованной модели и не вводят понятие «смешанной модели закупок». Смешанная модель организации закупочной деятельности - это модель, бизнес-процессы которой стандартизированы и осуществляются в единой закупочной структуре, иерархия которой зависит от региональных особенностей.
Централизованная модель закупок внедрена и успешно функционирует во многих международных компаниях — лидерах в своих сегментах, например Vodafone и Verizon (телекоммуникации), Procter&Gamble (FMCG), Volkswagen (автомобилестроение) и многих других.
Наличие прозрачных и целенаправленных закупочных процедур, ориентированных на достижение лучших условий, а не только на соответствие процессуальным действиям, повышает не только конкурентоспособность производимого продукта или услуги, но и влияет на инвестиционную привлекательность самой компании. Стоит отметить, что данный показатель является одним из ключевых для открытых акционерных обществ, акции которых размещены на бирже.
Цель данной статьи является рассмотрение не только существующих моделей закупочной деятельности, но и исследование того, каким образом лучшие мировые практики реализуется
Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 8, Nom. 11-2
в российских компаниях. Для этого предметом исследования станет международная компания, осуществляющее экономическую деятельность н
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.