УДК 331.582
ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
С.С. ЖУК, кандидат экономических наук, доцент (Финансовый университет при Правительстве РФ)
о и
< 5
Современные условия хозяйствования и развития экономики определяют человеческий ресурс как основной ресурс, обеспечивающий возможность развития и повышения конкурентоспособности предприятий. С другой стороны, информационное общество и новая экономика, характеризующаяся высокими темпами развития технологий, сужением пространства, в том числе конкурентного, обусловливают быструю деградацию качества человеческих ресурсов и человеческого капитала в случае их неэффективного использования или стагнации. Ввиду действия указанных факторов макроуровня работодатель как основной субъект, взаимодействующий с работником в период трудовой жизни последнего, заинтересован в постоянном повышении качества человеческих ресурсов предприятия, даже если не с точки зрения социальной ответственности, то с точки зрения обеспечения собственной конкурентоспособности и достижения определенных целей: экономических, индивидуальных, социальных, групповых и др.
Цели предприятия и стратегия его развития во многом определяют актуальность отдельных направлений кадровой политики в области управления качеством человеческих ресурсов, ввиду чего наиболее значимые элементы кадровой работы, безусловно, должны находить отражение в соответствующих документах организаций. Однако в ходе обследования предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности Чувашской Республики было выявлено, что среди приоритетных целей далеко не все хозяйствующие субъекты выделяют проблемы развития персонала и его качественных характеристик. Понимая необходимость модернизации оборудования и технологий, учитывая риски макроэкономического масштаба и риски отрасли, предприятия разрабатывают иерархии целей и довольно эффективные программы развития, но, что парадоксально, не отражают в
них реализацию комплекса мер по поддержанию и развитию качества человеческих ресурсов, определяющих возможности достижения практически всех поставленных целей и задач (табл. 1).
Следует также отметить, что среди обследованных предприятий только 12% экономических субъектов рассматривают риски, связанные с увольнением квалифицированных работников, как одни из наиболее существенных, особенно в условиях необходимости реализации модернизационных изменений; и только 14% предприятий в документах среди приоритетных направлений развития отмечают повышение квалификации работников. При этом у многих крупных работодателей рассматриваемой отрасли соответствующие дополнительные инвестиции в развитие человеческих ресурсов не предусмотрены вовсе.
Учитывая стремление абсолютного большинства предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности Чувашии к дифференциации продукции, модернизации технологий и повышению конкурентоспособности, хозяйствующим субъектам отрасли следует больше внимания уделять программам обучения персонала, затрагивающим максимальное количество сторон и показателей квалификации работников. Связь эффективности реализации данной стратегии с комплексными программами развития персонала была доказана еще в исследованиях 1990-х гг. [3, с. 488-506]. Научное обоснование и практическая доказательность действенности систем обучения, способствующих не только развитию профессиональных знаний, навыков и компетенций, но и повышению лояльности работников, их сплоченности (в случае реализации программ группового обучения) не находят, тем не менее, должной реализации в практике хозяйствования рассматриваемых предприятий, на которых расходы на повышение квалификации и образовательного уровня сотрудников в большинстве случаев занимают незначительную часть.
Таблица 1
Отдельные направления развития качества человеческих ресурсов предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности Чувашской Республики, отраженные в соответствующих документах предприятий, % от обследованных предприятий
Направления кадровой политики предприятий % использования
Проведение комплекса мер по охране труда, технике безопасности и противопожарной безопасности 100,0
Обеспечение роста среднемесячной заработной платы 63,0
Улучшение условий труда 74,0
Разработка мероприятий, направленных на улучшение социальных условий работников 26,0
Повышение производительности труда 57,0
Источник: материалы собственного исследования автора и документы обследованных предприятий.
е
о
3
о и
< 5
Таблица 2
Удовлетворенность руководителей уровнем знаний подчиненных различных
возрастных групп, %
Характеристики знаний Возрастные группы
до 25 лет 26-35 лет 36-45 лет 46-55лет 56 лет и более
Общие знания 14 16 19 23 28
Специальные знания 8 24 31 20 17
Глубина знаний 5 21 27 32 15
Широта знаний 9 19 32 34 6
Актуальность знаний 18 27 30 14 11
Среди затрат на обучение персонала (в разрезе по возрастным группам) большую часть бюджета предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности тратят на обучение сотрудников в возрасте до 35 лет. Парадоксально, что при наименьшей вовлеченности в процесс обучения и повышения квалификации работников более зрелого возраста (не всегда имеющих высшее образование) уровень удовлетворенности работодателя глубиной их знаний гораздо выше, нежели молодых сотрудников, имеющих дипломы о высшем образовании (табл. 2).
При этом большинство руководителей отметили, что положительно относятся к стремлению подчиненных к самообучению (72% опрошенных; 28% - относятся нейтрально). Со стороны работников, наоборот, наблюдается низкая мотивированность к самообучению (13% опрошенных готовы и хотят самообучаться), большинство отметили, что готовы к самообучению в случае необходимости (61%), остальные считают, что если работодателю необходимо повысить уровень их квалификации, то он и должен организовать процесс обучения. Среди причин, обусловливающих нежелание обучаться самостоятельно, наиболее «популярными» ответами были: «не вижу необходимости» (большая часть выбравших данный вариант ответа - сотрудники возрастной группы до 35 лет), «не вижу перспективы», «не хватает времени» (24%, 19% и 27% ответов соответственно).
Будучи весьма хрупкой составляющей, динамичной и быстро обретающей обратное состояние (де-мотивации, низкой мотивационной восприимчивости), мотивация индивида (в том числе необходимая для модернизации экономики инновационная мотивация) является сильнейшим инструментом развития качественных характеристик работника и раскрытия его потенциала. Следовательно, она должна требовать особого внимания со стороны работодателя, поскольку представляет собой один из базовых факторов, формирующих качество человеческих ресурсов не только на индивидуальном, но и на микроуровне. Анализ ответов респондентов о наиболее действенных факторах мотивации показал, что для абсолютного большинства работников всех категорий наиболее эффективным традиционно является материальное стимулирование (87% опрошенных), возможность карьерного продвижения (42%), наличие сбалансированного компенсационного пакета (48%), возможность профессионального развития (26%), стабильность работы (34%).
Совершенствованию качественных характеристик работников, особенно по таким аспектам, как
мотивация, творческая инициатива и креативность, коммуникативные способности и др., способствует качественное планирование персонала.
Если понимать под качественным планированием соответствие характеристик отдельных работников требованиям организации и рабочих мест, то становится очевидным, что данный фактор является одним из ключевых при построении системы управления качеством человеческих ресурсов на микроуровне. Наиболее распространенными практиками, применяемыми в данном направлении, традиционно является составление требований к работникам на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих, должностных инструкций, к которым в последнее время добавились методы составления квалификационных карт (характеризуют «идеального» сотрудника), система градаций Манро Фишера, составление личностных спецификаций на основе системы А. Роджера, составление карт компетенций.
Последние методы представляются весьма действенными, поскольку предполагают учет не только квалификационных характеристик, но и личностных черт работника, соответствие которым во многом облегчает процесс планирования и успешной реализации программ обучения, развития, совершенствования коммуникативных навыков, мотивации (в том числе инновационной) и проч., что непосредственно сказывается на динамике качественных показателей человеческих ресурсов в трудовой период деятельности.
В современных условиях качественному планированию на предприятиях не уделяют должного внимания (особенно в аспекте учета личностных и мо-тивационных параметров работника), в частности, составление должностных инструкций носит зачастую формальный характер. Так, на исследованных нами предприятиях практически не используются методики составления личностных спецификаций и карт компетенций, что во многом объясняет конечную неудовлетворенность работодателей уровнем инициативности, ответственности и мотивированности сотрудников (см. рисунок).
Полученные результаты показывают, что с точки зрения применения современных методик наиболее «проработанными» являются категории специалистов, служащих и руководителей (составление карт компетенций для указанных категорий приме-
50 п 40 -30 -20 -10 -0
%
I
инициативность удовлетворен скорее не удовлетворен
ответственность мотивированность
| скорее удовлетворен, чем не удовлетворен не удовлетворен
я
о и
< 5
Распределение ответов руководителей всех уровней по степени их удовлетворенности уровнем инициативности, ответственности и мотивированности сотрудников
няется на 68% предприятий; составление личностных спецификаций - на 34%). В отношении рабочих на
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.