Внедрение подхода «Хосин канри» на предприятиях атомной отрасли: опыт, методология, проблемы
С.М. Брыкалов,
канд. экон. наук, начальник отдела стратегического развития, АО «Опытное Конструкторское Бюро Машиностроения им. И.И. Африкантова» (603074, Россия, г. Нижний Новгород, Бурнаковский проезд, 15; e-mail: sm-brykalov@yandex.ru)
Аннотация. Основная цель статьи - рассмотрение подхода «Хосин Канри» применительно к предприятиям атомной отрасли. В статье представлен опыт применения данного подхода на крупных российский предприятиях, методология формирования Х-матриц, проблемные области. Наглядно представлена общий вид Х-матрицы.
Abstract. The main article goal is the «Hoshin Kanri» approach consideration in respect to atomic industry enterprises. Article contains experience of the approach implementation in the large-scale Russian enterprises, methodology of the X-matrix forming, problem areas. It is visually provided a general view of the H-matrix.
Ключевые слова: декомпозиция, стратегическое планирование, стратегия, управление.
Keywords: decomposition, strategy planning, strategy, management.
В настоящее время в российской экономике наблюдается проявление кризисных тенденций. Экономический кризис в России несет в себе определенные угрозы и риски для различных отраслей, в том числе и атомной отрасли, но, с другой стороны, открывает новые рыночные ниши и потенциальные возможности.
Среди негативных проявлений кризисных условий можно отметить:
- повышение процентов по кредитам;
- ожидаемое повышение ставки рефинансирования в связи с ее привязкой к ключевой ставке;
- секвестирование федерального бюджета и инвестиционных программ до 10 %;
- резкое снижение потребления электроэнергии в РФ и как следствие пересмотр Дорожной карты размещения объектов электроэнергетики, включая АЭС (снижение заказов для многих отраслей экономики на внутреннем рынке, в том числе и для Госкорпорации «Росатом»).
Наряду с вышеуказанным необходимо учитывать и другие дополнительные факторы, влияющие на деятельность предприятий атомной отрасли:
- стремление Китайской Народной Республики к выходу на международный рынок;
- снижение доли участия Госкорпорации «Росатом» на рынке обогащения урана;
- снижение доходов от энергоносителей;
- имеющийся потенциал и возможности выхода Госкорпорации «Росатом» на рынки развивающихся стран;
- увеличение спроса на строительство АЭС за рубежом;
- рынок импортозамещения;
- получение дополнительных заказов от Минпромторга и Роскосмоса.
В целом можно сделать вывод о том, что кризис носит не кратковременный характер, и, бездействуя, переждать его не получится. В связи с этим для сглаживания негативного воздействия кризиса на ближайшую перспективу, начиная с 2015 года, многими российскими государственными корпорациями, в том числе и Госкорпорацией «Росатом», выбраны стратегии умеренного роста с реализацией политики импорто-замещения.
Для использования новых возможностей по расширению рынка, которые открываются в кризисный период для предприятий атомной отрасли и Госкорпорации «Росатом» в целом, имеется 1-2 года, в связи с чем необходимо выработать четкий план действий, который должен включать мероприятия по:
- обеспечению финансовой устойчивости и работе казначейства с банками;
- переориентированию инвестиций и перестройке инвестиционных программ;
- привлечению средств зарубежных заказчиков;
- захвату портфеля заказов (имеют приоритет перед выручкой);
- жесткому удержанию затрат (вплоть до остановки проектов и/или их упрощения);
- делегированию ответственности в многоуровневой иерархической структуре на уровень дивизионов и предприятий с усилением мотивации наряду с контролем;
- увеличению выручки, в том числе увеличению доли выручки по новым бизнесам;
- продаже непрофильных активов;
- выводу на аутсорсинг вспомогательных функций;
- снижению условно-постоянных затрат;
- сокращению себестоимости продукции.
Для реализации вышеуказанных планов
необходима концентрация всех ресурсов на приоритетных направлениях. С этой целью на ряде предприятий атомной отрасли может быть реализован подход «Хосин Канри».
Многие компании сталкиваются с проблемой, когда для перехода на новый уровень эффективности необходимы не постепенные улучшения, а прорыв. Подход «Хосин Канри» направлен на достижение прорывных результатов за счет настройки системы эффективности организаций и промышленных предприятий атомной отрасли на достижение стратегических целей, а также создание эффективного механизма мониторинга и контроля хода их достижения.
Словосочетание «Хосин Канри» состоит из 4 частей: «Хо» - направление, метод; «Син» -стрелка, игла, зажим; «Кан» - контроль; «Ри» -рассуждение, логика. В результате, слово «Хосин» можно интерпретировать как «направле-
ние», «цель», «политика». А слово «Канри» - как «управление», «контроль». Объединяя эти понятия, метод «Хосин Канри» интерпретируется как путь к успешной реализации стратегии и построению эффективной организации.
Подход Хосин Канри основан на трех основных составляющих:
- декомпозиция целей для определения взаимосвязи ключевых показателей и систематизации сфер полномочий и ответственности;
- формирование X-матриц для увязки полномочий и сфер ответственности со стратегическими целями организации, и разработка мероприятий по их достижению;
- создание информационных центров для регулярного мониторинга степени достижения стратегических целей и основных производственных показателей и принятия корректирующих мер.
Впервые данный подход был внедрен в конце 50-х годов компанией Тойота, которая столкнулась с существенным перепроизводством, ростом количества брака и увеличению складских запасов. Менеджерами компании Тойота были выполнены следующие мероприятия:
- произведен анализ и оптимизация цепочки создания стоимости компании;
- определены «узкие места» в производственном процессе путем разложения показателей до уровня драйверов первичных затрат;
- произведен анализ узких мест и предложены основные инициативы по их устранению, в т.ч.:
а) внедрена система управления запасами «точно-в-срок»;
б) внедрена новая система по контролю качества выпускаемой продукции;
в) разработана система управления на различных межфункциональных уровнях;
г) разработаны мероприятия по ускорению процесса доведения целей руководства фирмы до уровня цехов.
В результате внедрения компании удалось добиться сокращения производственного цикла на более чем 90 %, снижению количества брака на 90 % и снижению затрат на 75 %. После успешного опыта Тойота многие международные компании начали адаптацию и внедрение подхода у себя. Данный подход был успешно внедрён рядом отечественных компаний.
Например, в ОАО «РЖД» реализованы следующие мероприятия:
- произведена декомпозиция целей и практических направлений на 4 уровня управления для развития корпоративной культуры компании;
- разработана система обучения персонала, которая разъясняет, как именно должны действовать работники на каждом уровне управления.
В ОАО «КАМАЗ»:
- разработана Х-матрица с целью оптимизации работы всей системы за счет выявления факторов, определяющих успех стратегии, их взаимодействий и связей между ними;
- совместная разработка Х-матрицы стала эффективным средством организационного обучения, при котором каждый член команды начал чётко понимать свою задачу и влияние на результат;
- визуализация хода выполнения проекта осуществлялась за счёт Х-матрицы, мастер-таблиц и отчётов в формате А3.
В ЗАО «Трансмашхолдинг»:
- развёртывание «Хосин Канри» как инструмента трансформации происходило в два этапа: разработка Х-матриц уровня подразделений компании и уровня заводов;
- второй этап разработки Х-матриц уровня заводов включал в себя разработку Х-матриц уровня генерального директора и уровня директоров, проведение семинаров в подразделениях, согласований тактик и количественных целей между подразделениями, информирования сотрудников и разработки визуальных стендов всех уровней.
Касательно первой составляющей подхода «Хосин Канри» необходимо отметить, что в процессе декомпозиции цели, с одного уровня управления на следующий, нужно выделить основных участников процесса с выполняемыми ими ролями (см. рис. 1):
- Владелец цели/показателя более высокого уровня - владелец цели/показателя более высокого уровня, который декомпозирует свою цель на нижестоящих сотрудников.
- Ответственный исполнитель - сотрудник, на которого декомпозирует цель владелец цели более высокого уровня. При наличии у сотрудника подчиненных он должен декомпозировать свою цель/ показатель своим подчиненным.
- Владелец данных - ответственный за ввод первичных данных (может быть также ответственным исполнителем).
- Эксперт - независимый от владельца цели или ответственного исполнителя сотрудник, который оценивает амбициозность поставленной цели при ее декомпозиции от верхнего уровня управления к следующему.
- Контролер - независимый от владельца цели или ответственного исполнителя сотрудник, ответственный за проверку отчета о достигнутом результате, передаваемый от исполнителя к владельцу цели более высокого уровня. Иными словами, проверяет фактическое достижение цели, поставленной владельцу данных.
Главным принципом при распределении ролей при декомпозиции является недопустимость совмещения роли контролера и владельца данных/ответственного исполнителя/владельца цели более высокого уровня, поскольку при отсутствии независимого контроля реальная степень достижения цели может быть не выявлена при мониторинге, что вызовет искажения по всей системе показателей.
Обзор основных документов, действующих в Российской федерации в области стратегического планирования и управления, в том числе методических указаний по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями и методические подходы к выполнению декомпозиции целей и задач и построению системы ключевых показателей эффективности, подробно рассмотрены в [1-6].
Настоящая статья более подробно рассматривает вопр
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.