ЭКОНОМИКА И МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ, 2015, том 51, № 1, с. 97-108
МАТЕМАТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ
ВЫБОР КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ СОЧЕТАЕМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ*
© 2015 г. Д.М. Ершов, А.А. Кобылко
(Москва)
Предлагается новый подход к выбору комплексной стратегии предприятия, отличающийся от подходов, предложенных ранее, с учетом сочетаемости формирующих стратегию решений. Новый подход был апробирован на модельной задаче и показал свою практическую полезность.
Ключевые слова: стратегическое управление, комплексная стратегия, сочетаемость стратегических решений, экспертное оценивание, метод анализа иерархий.
Классификация JEL: С61, С87.
ВВЕДЕНИЕ
Задача формирования и эффективной реализации стратегии в настоящее время стоит перед многими предприятиями, независимо от масштабов и рода их деятельности. Согласно отчету Центра макроэкономических исследований Сбербанка России 90 крупнейших (численность занятых - более 5 тыс.), 87 крупных (численность занятых - от 1 до 5 тыс.), 75 средних (численность занятых - от 250 до 1000) и 50% малых (численность занятых - до 250) предприятий имеют документально зафиксированную стратегию развития (Модернизация российских предприятий, 2011). Вместе с тем анализ практики стратегического управления показывает, что разрабатываемые на предприятиях стратегии зачастую оказываются нереализованными ввиду недостаточной системности и комплексности их содержания. Отдельные стратегические решения, включаемые в общую стратегию, оказываются трудно совместимыми друг с другом, что, в конечном счете, подрывает реализуемость стратегии предприятия в целом.
Согласно работе (Минцберг, Астрэнд, Лэмпел, 2000) можно выделить десять мировых школ стратегического менеджмента. Исследования в рамках большинства из них посвящены тому, как должна формироваться стратегия, а не тому, что она должна собой представлять. Исключение представляет аналитическая школа, начало которой было положено М. Портером (Портер, 2005), выдвинувшим идею генерических стратегий. Вместе с тем в работах (Клейнер, Тамбовцев, Качалов, 1997; Стратегии бизнеса, 1998; Клейнер, 2008) была последовательно развита концепция комплексной стратегии, основанная на системно-интеграционной теории предприятия и призванная тщательно структурировать понятие "стратегия предприятия". Согласно данной концепции комплексная стратегия представляет собой согласованный набор решений, относящихся к различным стратегическим направлениям: товарно-рыночному, ресурсно-рыночному, технологическому, интеграционному, финансово-инвестиционному и др. В рамках каждого стратегического направления предлагается рассматривать отдельные подстратегии. Так, например, в рамках товарно-рыночного направления выделяется подстратегия номенклатуры, ассортимента, масштабов производства, качества продукции, рыночной экспансии, конкуренции, ценообразования, структуры рынка. Для каждой подстратегии сформирован набор альтернативных реше-
* Работа выполнена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект 12-06-31061мол_а).
7
97
ний. Например, для подстратегии ассортимента это такие решения, как "Широкоассортиментное производство", "Узкоассортиментное производство", "Среднеассортиментное производство".
Несмотря на то что концепция комплексной стратегии отвечает на вопрос, что должна представлять собой стратегия предприятия", ее практическое применение связано с необходимостью разработки алгоритмов, описывающих, как должна формироваться комплексная стратегия, каким образом следует выбирать решения из множества альтернатив.
В отечественной и зарубежной литературе был предложен ряд методик для выбора наилучших стратегических решений. В работе (Saen, 2009) для выбора наиболее эффективных стратегических решений предложено использовать модифицированный метод анализа среды функционирования (АСФ, англ. Data Envelopment Analysis, DEA). В статьях (Anisseh, Dodangeh, Yusuff, 2008; Wickramasinghe, Takano, 2009) с этой целью использовался метод анализа иерархий (МАИ, англ. Analytic Hierarchy Process, AHP). В работах (Кондратьева, 2009, с. 151; Продюсерство, 2012, с. 60) задача выбора наилучшего набора стратегических решений представлена как оптимизационная "задача о рюкзаке".
В упомянутых работах предполагается оценивание эффективности каждого варианта по ряду критериев, независимо от других вариантов. Однако эффективность отдельных решений, входящих в комплексную стратегию, является необходимым, но не достаточным условием эффективности стратегии в целом. Еще одним важным требованием, следующим из определения комплексной стратегии, является сочетаемость (согласованность) формирующих ее решений.
В статье предлагается подход к выбору наилучшей стратегии с учетом сочетаемости стратегических решений. В первом разделе приводится формальная постановка задачи выбора комплексной стратегии; во втором разделе представлен алгоритм выбора наилучшей стратегии; в третьем разделе демонстрируется применение предлагаемого алгоритма на примере задачи формирования стратегии телекоммуникационной компании средних масштабов; в заключении обобщаются полученные результаты и указываются направления дальнейших исследований.
1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ВЫБОРА НАИЛУЧШЕЙ КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Формально задачу выбора комплексной стратегии можно представить следующим образом. Положим, что комплексная стратегия охватывает n стратегических направлений. В рамках направления i (i = 1, ..., n) выделяется lt подстратегий. В рамках подстратегииj (j = 1, ..., l) стратегического направления i (i = 1, ..., n) определяется множество Dj _ {dij1, dj2, ..., djmj}, состоящее из mij альтернативных решений.
Стратегические направления, подстратегии и отдельные решения образуют стратегическую иерархию. Универсальный структурированный список стратегических направлений, подстратегий и стратегических решений приведен в работе (Клейнер, 2008, с. 503). Г.Б. Клейнер предложил рассматривать тринадцать направлений. Тем не менее, на наш взгляд, в каждом конкретном случае может быть выделено некоторое подмножество основных стратегических направлений, решения в рамках которых должны быть согласованы друг с другом. Например, в работе (Кобыл-ко, 2011а) для компаний, предоставляющих услуги мобильной связи, было выделено пять основных стратегических направлений: товарно-рыночное, ресурсно-рыночное, интеграционное, технологическое и финансово-инвестиционное. Фрагмент стратегической иерархии, включающей данные направления, представлен на рис. 1.
Кроме того, рассматриваемый состав подстратегий и решений, предложенный в работе (Клейнер, 2008), может меняться. Так, например, для телекоммуникационной компании в рамках номенклатурной подстратегии товарно-рыночного стратегического направления можно рассматривать не общие решения - "Монопродуктовое производство", "Доминантно-продуктовое производство", "Полипродуктовое производство", а более конкретные варианты - "Передача голоса", "Передача SMS", "Передача данных", "Передача голоса и SMS", "Передача голоса и данных", "Передача SMS и данных", "Передача голоса, SMS и данных". Выделение основных направлений, определение рассматриваемых подстратегий и формирование альтернативах реше-
Для включения в стратегию выбирается одно решение из четырех (т11-4)
Рис. 1. Фрагмент стратегической иерархии
ний в каждом конкретном случае требует проведения дополнительного анализа, описание которого выходит за рамки данной статьи.
Определение 1. Кортеж Б _ (d 11у11, d 12у-12, ..., dnljnl) е В11 XВ12 X... XВп1п, состоящий из избранных решений по всем подстратегиям, называется комплексной стратегией предприятия.
Очевидно, что выбор наилучшей стратегии зависит от принимаемых критериев оценки качества вариантов комплексной стратегии. В работе (Кобылко, 2011б) было предложено каждое альтернативное решение оценивать по двум основным критериям "Соответствие потенциалу предприятия" и "Соответствие особенностям и тенденциям рынка". Потенциал предприятия представляет собой совокупность ресурсов и возможностей предприятия, определяющих перспективы его деятельности. Таким образом, первый критерий определяет соответствие решения финансовому состоянию предприятия, возможностям инвестирования, уровню технического развития оборудования, кадровому ресурсу и т.п. Второй критерий определяет, соответствует ли стратегическое решение современному уровню развития рынка (уровню компаний-конкурентов, а также подобных им иностранных компаний), обеспечивает ли оно создание долговременных конкурентных преимуществ.
В работе (Клейнер, 2008, с. 524) была указана необходимость "сравнивать и выбирать полные варианты комплексной стратегии предприятия". Эта необходимость связана с тем, что на практике не всегда возможно оценить решения независимо друг от друга. Так, если некоторые решения при их отдельном рассмотрении соответствуют потенциалу предприятия, то их совместная реализация может не удовлетворять заданному критерию. Примером здесь может служить тройка решений "Ценовое лидерство", "Лидерство в качестве профильной продукции" и "Расширение охватываемого сектора рынка".
Учитывая указанное условие, сформулируем требования к наилучшей стратегии. Пусть для оценки решений по отдельным критериям используется метод анализа иерархий (МАИ) (Саати, 2008). В соответствии с данным методом каждому решению dijp присваивается приоритет wijp:
г
wijp _ (dijp), д = 1
где а^ - вес частного критерия д относительно подстратегии j стратегического направления ¡(г -число частных критериев);/д^ур) - оценка решения dijp по частному критерию д. Веса и оценки получаются экспертным путем с использованием процедуры парных сравнений МАИ. Соответствие потенциалу не включается в набор критериев (оно будет учитываться при оценивании сочетаемости решений), однако кроме соответствия особенностям и тенденциям рынка могут быть
введены такие критерии, как надежность реализации, социальная приемлемость, экологическая приемлемость и др.
п, 11
Обозначим множество всех стратегических решений В = ' Ву. Пусть Е1 3 2В
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.